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的，並且認為這份工作讓人充滿動力。在米姆肯的指點下，他們對於自己需要優先處理的事項也有了非常清楚明確的認識。

在三年之中，由於米姆肯連續不斷地發展自己在領導方面的技能，他的辦事處破天荒地一連兩次贏得了全國成長性的大獎，在全美100家代理機構之中僅有8家能夠獲得這個成長性大獎。米姆肯成為公司歷史上最年輕的獲獎者之一。從他走進辦事處成為新經理的那一天起，短短5年之中，這家代理機構的生產力已經從底部的四分位數上升到了最高的四分位數。

我們一次又一次有看到像米姆肯這樣的故事（參見插入的短文“領導者是後天造就的，不是天生的”）。他們證明了不但領導者能透過後天的努力去造就，而且情感智慧也能夠透過學習而被掌握——正如米姆肯能夠學習並且運用更加有助於激發共鳴的領導風格那樣。

不過，問題仍然存在：人們是否生來只具備某種特定水平的移情作用，或者他們是透過後天學會的嗎？答案是“兩者兼而有之”。對於情感智慧來說，肯定有一些遺傳基因的成分，但是後天的培養也扮演著一個重要的角色。雖然人們在天生的情感智慧能力方面的水平可能各不相同，但是每個人都可能透過學習來提高自己，無論他或者她從何處開始起步。

有時候它僅僅是在某人已經擁有的諸多技能的基礎上加以建設的問題。舉例來說，米姆肯作為銷售人員已經對他的客戶運用移情作用長達數年之久，作為老闆的米姆肯則犯了帶頭型的領導者常見的錯誤，專門盯著他的下屬做錯的地方，而不是專注於他們需要做得更好的地方。透過練習，他戲劇性地透過加強他同銷售人員之間的移情作用使得他們能夠感到他了解他們的需要。米姆肯也掌握了支援他所正在培養的領導風格的各種工具。舉例來說，他變得精於編寫業績表現計劃，而且當他教導他的銷售人員如何達成這些計劃的時候，他們開始信任他有能力幫助他們獲得成功。此外，米姆肯在辦公室裡的變化也被帶到了他的家庭生活當中。他的妻子說，他變得更加關注她以及家庭的需要。

米姆肯的故事說明了另外一個非常重要的觀點：情感智慧不僅能夠透過學習被掌握，而且也能夠被長期保有。我們的研究表明，領導者可以採取一些特定的步驟以確保這些學來的知識將會一直保持。我們在這些領導者培養起初始的領導能力之後，又在長達七年的時間裡跟蹤記錄了這些能力的後續增長與收穫——已經遠遠超過了所謂的“蜜月效應（the　honey　moon　effect）”的期間。

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第6章　成為一位創造共鳴的領導者（4）

蜜月效應過後

我們繼續看見米姆肯的故事所示範的那種型別的學習在不斷持續——它對商業表現的衝擊也在延續。與絕大多數的訓練中經常見到的蜜月效應相比，這簡直是戲劇性的結果。所謂“蜜月效應”是指人們透過練習獲得的即時進步在3～6個月之內幾乎會完全消失掉。類似的迴圈往往是這樣的：一個人在告別一項課程的時候是充滿熱情的，並且一心希望有所進步。但是，在回到辦公室之後，等待他的是終日不斷的、成打的電子郵件、信件和電話。老闆和下屬們各自聲稱有緊急情況發生，於是他陷入了命令的沼澤而難以自拔。隨著原來那些下意識的反應重新回潮，所有這些新學到的東西慢慢溜走了。很快，他就又回到了原來習慣的行為方式之中——而不是在訓練結束時他一心希望掌握的新方式。於是，蜜月突然之間已經走到了盡頭。

幾十年以來，人力資源方面的專業人士一直在為這種現象灰心沮喪不已。他們一次又一次觀察到人們從訓練之中走出來的時候是多麼充滿熱情，但是隨著時間的流逝，他們美好的願望也隨之迅速地枯萎消失了。雖然有研究表明訓練真的能夠帶來改變，但是絕大多數的時候，這種改變似乎是難以持續的，這就是它常常被人們稱為“蜜月效應”的原因。考慮到北美洲人僅僅花在培訓方面的費用就超過600億美元，這個觀察結果更是令人深思。

或許正是因為很多人都不相信培訓的效果可以持續，因此近年來很少有人研究培訓對於人們行為的影響。在這為數不多的針對人們行為方式的改善與進步的研究之中，對人們接受培訓前後的行為進行研究或者對那些接受了培訓的人和沒有接受培訓的人之間的行為差異進行研究的就更少了。

但是也有例外。事實證明我們能夠在人們的表達技巧和溝通技能方面取得相當大的改善。對於分支機構負責銷售的經理們進