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對二十種情感智慧能力對自己進行的評價通常要比別人對這些人就相同能力進行的評價要慷慨得多。在一個組織中，領導者所處的位置越高，他們的自我膨脹率往往也越大——自我膨脹率就是人們認為自己某一個方面的能力比周圍的人要更加優秀、傑出的倍數。這種錯誤感覺的一個結果就是對於那些主管和經理們來說，他們在組織層級上位置越高，在他們如何看待自己以及組織中的其他人如何看待他們之間的差距就越大。那些處在最高層級水平上的人對於他們自己同其他人之間的互動最缺少準確的認識。

因此，顯而易見，對於一個領導者的自我意識以及與之相伴的成長和成就來說，尋求關於自身領導能力的誠實中肯的資訊是非常重要的。既然如此，為什麼沒有越來越多的高層領導者尋求和鼓勵準確的意見反饋呢？這並不是因為他們此刻的自我膨脹、虛榮心在作祟，也不是因為他們認為自己絕無錯誤的可能。一些領導者與我們的交談使得我們相信，這通常是因為他們真的相信他們是不可能改變的。所以，即使他們確實接收到了有關他們的領導風格如何影響團隊或者組織的積極正確的意見反饋，而且即使他們看到了那個意見的真實性，在他們的心目當中他們仍然不會相信自己可以改變這麼多年以來形成的行為方式——在許多情況下，他們花了幾乎大半生的時間才形成了自己的方式和風格。類似的情況經常出現在領導者身邊的人們當中：如果他們相信領導者不能夠做到真正地改變，那麼他們為什麼要提供令領導們厭煩的、吃力不討好的負面意見來給自己找麻煩呢？

然而，我們也的確看到過與此形成強烈對比的證據：老的領導者能夠學習新的計謀。領導者能夠而且確實在自己的風格方面發生了重要的轉變，這些轉變在某些情況下甚至改變了他們的生活，而轉變帶起的漣漪會蔓延到他們的團隊之中，進而使整個組織的各個角落都發生重要的變化。

第6章　成為一位創造共鳴的領導者（3）

自然的滋養

尼克·米姆肯（Nick　Mimken）已經是他所在的保險公司的大明星了，他的推銷術一直在為他贏得不斷的勝利。但是，當他被任命為公司在一座新城市裡的代理機構頭目、有25個銷售人員直接向他彙報的時候，他原本不會因為他的領導能力而贏得任何獎賞。他自己早就看到了那一點——而且他也認識到他不可能負擔得起去犯一個錯誤：他的新代理機構在其公司遍佈美國的各個辦事處之中的銷售業績一直處於墊底的四分位數的行列。

當領導顧問麥克伯公司（McBer&　pany），也就是現在的海氏集團（the　Hay　Group），開始與他攜手合作，在幾個月裡幫助他開始新工作的時候，來自米姆肯下屬的意見反饋表明，米姆肯已經將一個銷售人員的成功詮釋成了帶頭式的領導風格。他仰仗的仍然是在從事銷售工作的時候所賴以提高銷售業績的相同的高壓推進力。但是在他的新辦事處裡，這種高壓推進力卻使得他的銷售人員士氣低落。更糟糕的是，當壓力增加、工作的截止期限日益臨近的時候，米姆肯轉而採用一種指揮型的風格，告訴人們他們應該達到的銷售目標，而不是與他們一起設定符合現實的目標。同時，整個機構的氛圍也在逐漸變得越來越緊張。

作為第一步，領導顧問鼓勵米姆肯把重心聚焦於他的銷售人員的業績表現，而不是聚焦於他自己。那意味著發現方法以幫助向他報告的每一個人發展他們自己——簡而言之，使用教導型和遠見型的領導風格。幸運的是，那些風格利用到了米姆肯已經擁有的許多潛力——同樣的一些能力已經使得他成為如此卓有成效的銷售人員——例如移情作用、自我管理和激動人心的領導。現在，他需要學習如何利用這些能力來帶領他的員工共同前進。

過了一段時間，他開始抓住機會對他的銷售人員進行一對一的教導，包括關於工作目標和業績表現的持續不斷的對話。當他對某個銷售員的工作缺乏耐心的時候，他會努力剋制自己去接管員工工作的衝動，而且他會確保自己用積極的強化來平衡批評。相應的，他也發現了按照價值觀以及與所有人共享的理想來傳達公司目標的各種方法。

18個月之後，有明確的跡象表明，米姆肯的領導技巧有了長足的進步。來自米姆肯下屬的評估表明他已經把自己的主要風格從帶頭式的風格和指揮型的風格轉換成了教導型的風格，而且他正在開始發展遠見型的風格。不僅如此，一項調查說明這些改變正在得到相應的回報：越來越多的銷售人員報告說他們感覺公司的獎懲制度是公平