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各種各樣出乎意料的渠道。客戶對服務的要求變得越來越強烈，全球化的市場現在已經成為了現實，電子商務革命正在威脅著核心業務本身。為了確保領導優勢能夠隨著這個業務單元不斷改變的需要而成長，第一副總裁琳達·皮塔裡（Linda　Pittari）與負責領導能力培養和培訓的董事提米·麥克馬尼斯（Tim　McManus）一道創造了一個更加系統化的領導能力培養方法——並且始終聚焦於情感智慧能力的培養。

“我們知道未來幾年的挑戰將大大不同於我們先前所面對的挑戰，”皮塔裡告訴我們，“我們希望確保我們的領導者正在學習如何在一個新環境中進行運作。”

培訓過程從實地確認那些具備管理潛能的人才開始。隨著時間的推移和專案的進展，皮塔裡和她的團隊在這些管理者的最初幾個關鍵的年頭一直手把手地教導著他們。管理者們的實際工作經驗加上良好的教導，使得公司能夠培養出色的領導者。但是，皮塔裡的培養計劃能夠取得成功，一個重要的原因就在於她不只是聚焦於人。她深切地懂得看得更遠、看到企業內在的文化並且瞭解它是怎樣支援或者阻礙領導的重要性。這大大不同於絕大多數的領導能力培養專案——那些專案從始至終都離不開人。

琳達·皮塔裡從對文化的關鍵性規則的敏銳感知著手，動手探究這些規則之中哪些有助於一種新的領導；而哪些則會阻礙新的領導。運用我們在第十章中討論過的積極提問的過程，她和她的團隊與關鍵領導者進行交談，以瞭解他們所處的文化圈子。本質上，他們的問題包括：這裡允許什麼？這裡的人們期待什麼樣的價值觀和行為？人們會對什麼樣的領導風格報以微笑，而又對什麼樣的風格表示嚴厲批評？什麼能力被刻意培養而什麼能力則被忽視？

但是，那還僅僅只是一個開始。皮塔裡和她的團隊還開始剝開洋蔥頭，一層一層地深入尋找人們在這種文化背景下成功或者失敗的根源。他們探討了深層次的核心原則的問題以及領導者為什麼會以這樣的方式行動。他們也向人們提出關於公司領導層的問題以及什麼有效、什麼無效的問題——這是理解將來如何為領導培養定位的關鍵之所在。有了這些資訊作為武裝，這個團隊能夠看到文化中的哪個方面正在阻礙領導效率，哪些根深蒂固的領導慣例需要改革。他們同樣看到了他們需要保留什麼。

舉例來說，在這家公司裡，畢竟業務一直都建立在與客戶的關係的基礎之上，人們依賴的是富有親和力的領導風格。管理者與直接報告人之間建立起來的親密關係是忠誠和奉獻的強大驅動力——結果是終生的忠誠、勤奮的工作、強大而信任的關係。然而，那種親和力型的風格也意味著管理者會遲疑猶豫；而不願揭露人們需要改進的地方，這將使得真正的教導難以深入。雖然領導者煞費苦心，希望透過業績管理體系來加以補救，並且使得人們對數字負責，但是人們仍然會沿著錯誤的方向繼續執行若干年，也不會接收到關於如何改進或者下一步如何發展他們自己的任何直接的意見反饋。

利用積極提問程式作為基礎，對那些看上去在這個新環境中頗有效率的個體進行仔細的研究，皮塔裡的團隊得以建立起一個領導能力培養的日程表，設計這個日程表的目的是為了抵制某些舊的文化，同時支援那些積極的、對新的領導者有所幫助的價值觀、規則和體系。他們確認出那些人們需要發展、培養的技巧和能力，諸如怎樣提供和獲取與能力培養有關的意見反饋，如何在正確的判斷和風險承擔之間取得良好的平衡，如何培養創新，如何管理日益多樣化的員工隊伍等等。他們還確定了那些需要提高的業務領域。

今天，皮塔裡和她的團隊在美林證券發起這項領導能力培養程式已經過去了若干年，參加過這個專案的人中有40％已經被提拔到了更加重要的領導崗位。更加重要的是，這次改革使得最高領導層將注意力集中在管理方面，關注領導和真正需要改革的文化慣例，並且他們仍然在繼續這項工作。現在，接班人計劃變得更加系統化了——人們對於那些展現出未來領導者潛質的個人也給予了更多的關注。

皮塔裡的團隊深深懂得他們的專案有雙重的任務——示範個體改變的模型，同時致力於文化方面的問題——他們制定了一個過程，不僅改變了文化，而且改變了那些每天在公司裡工作的人們的生活。

使學習的半衰期最大化

總而言之，最優秀的領導培養程式是針對文化、能力甚至精神而設計的。它們遵守自我指導下的改革原則，採用一種多方位的方法