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些能力，他們在這方面表現出的能力尤其令人印象深刻。
正如第六章裡描寫的強生公司的傑出領導者們一樣，德里夫斯發現自己所研究的絕大多數領導者都在差不多40年之前的孩提時代，在諸如童子軍之類的兒童時期的活動之中便開始實踐、練習這方面的技能。然後，在中學和大學裡，他們透過運動、俱樂部、樂隊和宿舍生活進行更進一步的實驗。後來，當他們變成相對獨立、隔離的科學家和工程師之後，他們繼續在工作之外的活動之中學習和提高這些能力，在諸如教堂和社團組織這樣的環境之中或者藉助為職業人員協會準備研討會的機會練習、實踐團隊建設方面的能力。但他們體驗了其他的、更加以關係為導向的文化薰陶之後，工程文化中標準的帶頭式的唐突直率被弱化了。
舉例來說，一個工程師變成了一個強有力的領導者，據說他已經能夠超越命令和控制型的、帶頭式的工程文化，而他選擇來發展領導能力的地點卻實在有點令人出乎意料——居然是他的教堂。“我的教堂團體很容易地就將它自己借給人們用來表達自己的感覺和意見，”這位工程師回憶道，“作為工程師，我通常都感到需要時刻擁有一個合乎邏輯的流程，而在那個團體之中，我變得更加樂於接受較少的結構。過了一段時間，那種容忍開始影響到我作為領導者的行為方式——我不再那樣關心流程和具體內容，轉而更多地強調與組織的程式相協調。”
對於德里夫斯研究的絕大多數工程師們�
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