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他們的生理學描述看起來明顯地趨同、相似——這種現象被稱為映象（mirroring）。這種夾帶現象（entrainment）在一場鬥爭與衝突的向下螺旋形發展期間會強烈地發生，當憤怒和傷害彼此回應的時候，而且在愉快的互動作用期間，這種現象會以一種更加敏銳的方式發展、繼續。但是，它幾乎全然不會在情緒中立、平和的討論期間發生。每當人們彼此接近的時候，甚至當他們的聯絡完全不透過、不使用語言的時候，研究人員總是一次又一次地看到情緒如何透過這樣一種令人難以拒絕的方式進行傳播。舉例來說，當三個陌生人在沉默中彼此面對面共處1～2分鐘的時候，那個在情感上最具感染力的人總是對另外兩個人表達、傳送著他或者她的心情——而不必說出一句哪怕最簡單的話語。這個現象不論在辦公室、會議室還是商店裡都同樣發生，相同的效應屢試不爽。一起工作的集體更是不可避免地“捕捉著”來自彼此的感覺，分享著從妒忌和羨慕到不安或陶醉這樣的每一個情感。那個集體越是團結一致，那種心情、情感的歷史甚至敏感的共享現象就越是強烈。舉例來說，根據來自不同行業的70個工作團隊中的實際案例表明，在會議中坐在一起的成員最後總是會在兩個小時之內共享彼此或好或壞的心情。當護士們甚至會計員們幾星期以來或者每過幾小時檢測、監控他們的心情時，結果顯示，當他們一起工作時他們的情緒表現出明顯的共通性——不論他們的爭論有多麼激烈，整個團隊都分享著大體相同的心情。對於專業運動團隊的研究揭示出相似的結果：除了整個團隊的情緒共同起起落落之外，運動員更容易在數天以及數星期這樣的一個較長的時間週期上表現出同步的特性。

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第1章　高情商領導（3）

感染力和領導術

存在於一個團體的成員之中的邊緣性開放式環路持續不斷地互相作用，創造出一種情感的濃湯，每個人都把他或者她自己的口味加入到這個混合物之中。但是，為這鍋濃湯新增最強烈、最濃厚的味道的，卻是這個集體的領導者。為什麼呢？因為有一條久經考驗的商業真理：每個人都在看老闆的臉色。人們總是從最高層那裡獲得他們情感的暗示，即使他們的老闆並不是那樣引人注目，也仍然具有這樣的影響力——舉例來說，在公司較高的樓層裡關起門來埋頭工作的執行長——他的態度將極大地影響那些直接向他彙報的人，進而透過多米諾骨牌效應，他的情緒產生的波動將會影響公司上下各處的情感氛圍。

對於負責重要行動的工作小組進行的細緻觀察，揭示了領導者在決定被大眾所分享的情感方面扮演重要角色的一些方法。一般而言，領導者說的話總是比其他任何人都多，並且他們所說的話也會被人們更加細心地聽取。領導者也通常是第一個就某一主題公開發表講話的人，而且當其他人發表意見的時候，他們的評論最常提及的參考物件不是別人的議論，而是領導者說過的話。因為領導者看待事物的方式對大家而言具有特別的分量，領導者為整個團體“管理著意義”，提供對某種既定情形的詮釋方式，以及由此產生的情感上的反應。

但是，領導者對別人產生的情感上的影響遠遠不止於一位領導者所說的話。這些研究表明，即使當領導者不說話的時候，他們在團體之中也會被大家格外小心地加以關注。當人們把這個集體作為一個整體提出了某個問題的時候，他們會將自己的視線始終停留在領導者的身上，期望看見他或者她的反應。的確，團隊成員通常認為領導者的情緒反應就是最有效的回應，並且以此為模式做出他們自己的反應——特別是在一種曖昧的情形之中，各種不同的成員會做出不同的反應。在某種意義上，領導者設定了情感的標準。

領導者可以慷慨地讚美別人，也可能極其吝惜這樣的美言，他們可以很巧妙地提出批評，也可能由於毀滅性的批評而破壞整個團隊的和諧，他們可能提議對人們提供支援，也可能對人們的需要視而不見。他們能夠以一種為每個人的貢獻賦予更大意義的方法來構造、實現整個團體的使命。他們能夠在工作中給人們提供清楚明確的感覺，為人們指明方向，並且鼓勵靈活性，賦予人們充分的自由以確定應該如何運用他們最好的感覺以完成自己的工作。所有這些行動都有助於決定領導者對人們情感的原始影響力。

然而，在一個團體中，並不是所有的“官方”領導者都必然是情感的領導者。當被官方正式指定的領導者因為一些理由而缺乏可信度的時候，人們可能轉而對其他某個他們信賴和尊