第7部分(第3/4 頁)

那就是在社交技巧上非常嫻熟的領導者容易和一個非常廣泛的圈子裡的人們產生共鳴的原因——而且，他們也正是藉助這方面的熟練技巧來發現大家共同的立場和基礎，並且藉此建立起良好的關係。那並不意味著他們必須不斷地進行社交活動，它只是意味著他們的工作是基於這樣一種假設——沒有什麼重要的事情可以單獨完成。當採取行動的時機到來時，這樣的領導者總會在適當的地方擁有自己的一個網路。而且，荒唐的是，在一個越來越多的工作都透過遠端系統進行操縱的時代——例如電子郵件或者電話——人際關係的建設卻變得比往常更具決定性。

既然領導的首要任務就是激發共鳴，那麼激發人們的鬥志並且以一種極具推動力的理想來打動人們的能力就顯得非常重要了。具有感召力的領導者能夠使得人們就一個共同的使命而感到興奮異常。他們提出了一種使命感，這種使命感遠遠超越了日常的工作或者每個季度的目標，而這些日常瑣碎的目標經常性地取代一個意義深遠的理想。這樣的領導者知道人們內心深處最重視、最珍惜的東西將會在他們的工作中為他們提供最強大的動力。因為他們知道自己心中具有指導地位的價值觀，他們能夠清楚明白地說出自己的看法，而這種看法在那些他們所引領的人們看來，顯得非常有說服力。那種強烈的集體使命感也使得那些能夠激發大家靈感的領導者能自由地以一種強硬的立場進行指導，釋出命令。正如一位負責生產的主管所言：“我是一個光桿司令——我沒有團隊，沒有權力，我和人們分享其他的計劃。我不能告訴人們應該做什麼——但是，我可以透過迎合他們的議程而使他們信服。”

最後，由於領導工作正在變得越來越複雜、越來越強調協同合作，人際關係方面的技巧也變得越來越關鍵。舉例來說，每一個大型組織都一定會在它的部門領導身上分配它的領導權，而那樣做的結果就產生了事實上的團隊。此外，由於組織意識到原有古老的功能模式——在這裡做市場營銷，在那裡制定策略，在這裡討論員工薪酬問題——必須被打破、廢除，作為一個多功能團隊的重要組成部分，越來越多的領導者更多地和他們的同事一起工作。如果任何一個集體想要使得它的效率最大化，就必須在頂級團隊上下工夫。而那也意味著建立更加密切和順暢的關係，以便每個人都能夠方便地共享資訊並且有效地進行協調合作。

關係管理的技巧使得領導者能夠將他們的情感智慧運用到工作之中。但是，領導要做的遠遠不止於此。要想得到良好的結果，使得最優秀的領導者脫穎而出的能力還是在於出色的操作能力，在協調有序的組織之中進行運作，形成富有特色的領導風格——我們將在下一章中談論這些能力。

第4章　領導技能（1）

共鳴不僅來自於領導者的良好情緒或者談吐得體的能力，而且來自於包括特定的領導風格在內的整個協調行動的組合。通常來說，最優秀的、最有效率的領導者會按照六大獨特方法之中的一種或者多種方法採取行動，並且根據不同的情況嫻熟地在各種不同風格之間進行轉換。

這些風格當中的四種——遠見型、教導型、親和力型、民主型——創造的共鳴能夠提升整個團隊的業績表現，而另外兩種風格——帶頭型和指揮型——雖然在一些非常特定的情形中確實能夠發揮作用，但是在應用的時候一定要非常小心，後面我們將會看見一些這樣的例子。

為了發現領導風格對一個組織以及它的情感氛圍有著多麼特殊的影響，我們針對由全球3　871位主管構成的資料庫進行了一項抽樣調查，對那些影響工作環境的主要因素進行了評估。

後續的進一步分析則著眼於各種各樣的領導風格所導致的情感氛圍對企業的財務收益造成的影響，例如銷售回報、收入增長、效率以及盈利性等等。分析結果顯示，在所有其他條件相同的情況下，採用那種能夠產生積極肯定的情感影響的風格的領導者；註定會取得比不擅長此道的領導者更加出色的財務回報。也許最重要的是，擁有最佳財務收益的領導者並不只是採用一種特定的風格。相反，在任何一個特定的日子或者星期之中，根據特定的商業環境，他們都會採用六種特定風格之中的若干種——運用得天衣無縫，並且以不同的方法實施。接下來請想象一下這些風格，就像是排列在一個職業高爾夫選手袋子當中長短不一、質地各異的球杆一樣。在比賽的過程之中，職業選手會根據擊球的需要從他的袋子當中挑選出適合的球杆。有時候，他也會有片刻的沉思，考慮他的選擇，但通常他都不用費什麼思量，而本