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些明星在收入增長以及銷售回報率方面的表現都名列前10％～15％。

接下來，明星們與那些表現平平的經理人相比較，並對兩組人員分別經過了密集的面試，這些面試被設計用來評估他們的能力。結果表明，四種情感智慧方面的能力——而不是單一技術上的能力或者純粹的認知能力——是明星經理人所獨有的優勢所在，那就是——實現效益的驅動力、身先士卒的能力、合作以及團隊作業中的技巧，以及帶領團隊的能力。

然後，在對於應該將哪些情感智慧方面的能力作為重點目標有了一個清楚明確的概念之後，另外一組部門經理被集中起來訓練，以培養這些能力。他們在這些方面變得深諳其道，而且組織者針對每一項能力對他們加以評估，進而他們為改善那些能力而設定目標——並藉此改進他們的業務績效。

結果是領導者的效率得以大大提高，並且他們創造的利潤也獲得了引人注目的巨大增長。那一年，他們領導的部門的當年利潤增長了150萬美元，是那些沒有受到相應培訓的團體的兩倍。

領導者：下一代

當我們談論一個具有情感智慧的領導者所具有的價值時，我們並不想重提那個沒有說服力的主張，要求將一個組織的——或者國家的——成功或者衰落歸因於某一位富有影響力的領導者。正如社會學家馬克斯·韋伯（Max　Weber）在一個世紀以前就曾經宣稱的那樣，機構之所以繁榮，不是因為一個領導者所具有的非凡領導力所致，而是因為他們在整個體系之中全面培養領導。

而對於創造那些“永恆不朽”的公司而言，這一點尤其真實——那些持續繁榮長達數十年之久的公司知道應該如何培育一代又一代卓有成效的領導者。舉例來說，在全球享有盛譽的製藥企業強生公司（Johnson&Johnson，簡稱J&J）進行了一項針對領導的未來的極其引人注目的研究。

看著公司的發展計劃，執行長拉爾夫·拉森（Ralph　Larsen）意識到，強生公司要想取得成功，就越來越需要更多的領導者。事實上，他認為領導的培養是組織之中至關重要的商業議題。他的研究團隊從觀察強生公司的358位正值盛年、處於職業生涯中期的經理人員著手開展研究。這358人之中，有一半已經被確認為“極具潛力”，也就是說，他們是一些在職業生涯的早期就已經證明了自己的成功的經理人，而剩下的那一半則是由一些比較起來表現不那麼突出的經理人組成。在358位經理人之中，有45％是女性，另外55％則是男性，他們經過精心挑選，以便反映強生公司作為一家跨國企業的全球分散化的特點，分別來自美洲、歐洲、中東、非洲、亞洲和澳洲。每一位經理人都被熟悉、瞭解他或者她的工作情況的其他三位經理人評價為非常自信——不論是運用公司的領導模型還是運用情感智慧能力模型作為標準皆是如此。研究人員運用那個360度的領導情感智慧衡量指標——情感能力總量（Emotional　petence　Inventory，簡稱ECI）來評價這個天才群體。

研究發現，在高潛力群體之中的經理人的確表現出了情感智慧方面的每一種能力，而作為對比實驗組中的經理人則較少具有這些能力。換言之，情感智慧能力與驅動、促進和諧共鳴的領導能力，代表著這個精挑細選的優秀群體所具有的、與眾不同的能力。此外，研究證明，不同文化之間的差異並不是那麼明顯，實際上，縱觀全球，人們認可的情感智慧能力是完全相同的，這個結果暗示出，不論一家公司在何處經營，這些情感智慧能力都會發揮作用，並且在全球範圍內都可以統一進行評定。

情感智慧的四個方面

隨著我們對於新資料的分析，我們對於情感智慧的方面以及與之相伴隨的能力的思考也在不斷演化，思路也越來越清晰明確。對於早先的情感智慧模型非常熟悉的讀者將會在這裡發現一些變化。我們在前面列出的情感智慧包括五個主要的領域，而在現在的模型之中，我們將它們簡化成了四個領域——自我意識、自我管理、社交意識和關係管理——並且用18種能力取代了最初的25種能力。舉例來說，一個情感智慧的領域是社交意識；在那個領域中，一個重要的能力是心靈相通或者服務。結果產生了一個情感智慧模型，這個模型更加清楚地把特定的能力群體和駕馭、驅動它們的作為根本的大腦動力學相聯結。

第3章　領導的神經解剖學原理（3）

有關情緒和大腦的最新發現，使得這些情感能力的神經學