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與那些能夠與民眾產生共鳴的領袖人物相比，靠煽動民心起家的民眾領袖傳遞的是非常不同的情感資訊，這些資訊引發的是消極的、負面的情緒，尤其是那種兼具憤怒與恐懼的複雜情緒——“他們”對“我們”的威脅，以及對於“他們”將奪走“我們”所擁有的東西的恐懼與擔憂。他們的資訊令人們走向極端，而不是將人們團結到一個共同的事業中來。這樣的領導者依賴一種消極的、負面的共鳴建造起他們的活動平臺——當人們感覺自己受到威脅或者被激怒的時候，頭腦中會自然湧流出那種有害的、或戰或逃的求生情感。

煽動者透過破壞性的情緒來傳播自己的蠱惑力，這一系列的破壞性情緒不僅壓制著人們的希望和樂觀主義精神，而且扼殺著真正的革新和創造性的想象（這些情緒與無情的狡詐截然相反而披著情感的外衣）。與之形成鮮明對比的是，能夠與人民產生共鳴的領導是建立在一整套與人民共享的、建設性的價值觀的基礎上的，這樣的價值觀使得人們激發出的共鳴情感始終保持著積極的主旋律。藉助對於可能出現的前景的描繪，它發動人們參加一次信仰的飛躍，創造出一個共同的理想與渴望。

幸運的是，煽動者在商界中並不多見，政界看起來似乎是煽動者更加適合的生態土壤。不過，仍然有一些商界領導者確確實實沉迷於可惡的陰謀權術之中。建立在消極的共鳴基礎之上的職場領導——比方說，培養對於某些“敵人”的恐懼或者仇恨——積累形成了一種廉價的陰謀，一種立竿見影的骯髒伎倆，將整個集體驅向一個共同的目標。讓人們共同仇視或者憂懼某些東西是相對比較容易做到的，只要有恰當的威脅存在，這些情緒可謂一觸即發。但是，從生物學的角度來看，這些情緒是設計來製造短暫而劇烈的爆發的，這些爆發要麼使得我們戰鬥，要麼促使我們逃跑。如果它們持續的時間很長並且不斷被激發的話，它們將緩慢地耗費我們的精力，或者直接令我們精疲力竭。因此，憤怒或者恐懼可以使得一位領導者熬過眼前的危機，但它們只是短期有效的推動器和興奮劑。

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第2章　激發共鳴的領導（4）

自我為中心的領導者往往可能是“笨拙無知的”。舉例來說，一家消費品公司的一群管理人員請求與他們的執行長召開一次會議，因為他們深深憂慮自己所目睹的、公司正在發生的事情。儘管在這個行業裡，這家公司仍然是名列前十名的佼佼者，但趨勢線表明公司正在走下坡路。這些管理人員是如此關注公司的前途，對工作認真負責，他們希望幫助他們的執行長將事情引導向正確的方向。

但是，當這位執行長會見這些管理人員的時候，看起來他心不在焉，並不想聽他們說話。對於他們的擔憂，他是這樣回答的：“人們希望得到一個英雄——他們需要一個英雄——而那正是我對於僱員的意義。我就像是一個電影明星——人們渴望見到我，並且仰慕我。我認為，正是由於這個原因，你們才會到這裡來找我，以便你們能夠聽到我要說的話，並且告訴每一個人我究竟是什麼樣子的。”

當他說出上面那一席話的時候，房間裡出現了令人震驚的沉寂——執行長先生無疑把這沉寂當做了對他的附和與認同。對他來說，這不是關於“我們”的問題，而是關於“我”的問題。野心的陰暗面在於，它可能會使一位領導者將全部注意力集中在他自己的身上，使他忽略掉人們的憂慮，而這些人又正是他要想獲取成功所必不可少的——於是，他親手培育了不和諧。

與之相反，富有情感智慧的領導者則透過協調人們的感情——他們自己的感情以及其他人的感情——並且將他們引導向一個正確的方向而建立起和諧共鳴。為了更好地瞭解那些驅動智慧型的領導的原理與機制，並且藉此創造出共鳴與和諧，我們將探討對於大腦研究的新發現。

領導藝術和大腦的構造

沒有什麼生物能夠僅憑一隻翅膀飛翔。只有當心靈和頭腦——感覺和思想——相遇的時候，才會誕生出天才的領導。正是這兩隻翅膀使得一位領導者能夠翱翔九霄。

所有的領導者都需要足夠的智慧以抓住手頭正在處理的任務和挑戰的細節。當然，在分析和概念性思維方面獨具天分，在決策方面極為清醒明晰