第1部分(第2/4 頁)

向“中國創造”轉變，實現產業升級，提升產業在“微笑曲線”中的地位。

txt電子書分享平臺

下刀留心　成本是支撐價值的根本（1）

成本是企業業績的晴雨表，成本上下波動，推手在市場，操手是企業，如何對待成本，這是一場企業自身實力的博弈。軟實力強，在成本外圍化解成本壓力；軟實力弱，成本就成了企業攫取眼下利潤、苟且贏市的挨宰羔羊。

禍根源於視利潤為命根子

企業走投無路才會砍成本，一個“砍”字暴露了企業軟實力的缺乏。

——軟實力“成”語

很多企業把“砍成本”當做救濟利潤的萬能之策，以為只要成本降下來了，利潤就唾手可得。其實這種認識和做法是非常片面的，因為成本的本質是價值，而不是簡單的費用和消耗。如果不看物件和專案，隨意動刀子，表面上可能壓縮了成本，深層次則可能傷筋動骨。降成本不是說砍就能砍的，要講策略方法，更要講辯證法，尤其要注意不能傷害了成本本身所應體現的價值。

砍成本的禍根源自把利潤看做命根子，把成本當做隨意可以捨棄的“敝屣”。市場競爭激烈，同質化廝殺，利潤空間越來越窄，由於兩頭（一頭是市場，另一頭是現場）缺乏創新而難以作為，經營遲鈍，管理僵化，企業遭到市場和現場的圍堵夾擊。值此生存的危急關頭，企業又想不出更好的辦法力解眼下的困局，拼到最後就只好拿成本開刀，於是成本也就自然成了企業舍卒保車的替罪羔羊。因為這時候企業透過砍成本確實能更直接地保住自己所謂的目標利潤。

為什麼成本不能毫無顧忌地砍？因為涉及價值創造的那部分成本你如果輕易下刀，就會傷及企業的根本要害，讓企業付出更大的成本代價。比如，你如果輕易地降低人工成本，對員工減薪，就會挫傷員工的積極性，員工在你看不見的情形下，就會磨工耗工，降低工作效率和勞動生產率，就會使企業付出更大的耗費。你如果將自己推行的低成本戰略強加給合作者，壓縮供應商的合理利潤空間，你採購的原材料和零配件就難免會出現以次充好的現象，以致影響終端產品的質量，最後因質量問題，消費者的板子就會直接打到你身上，而不會打在供應商身上，叫你信譽掃地，付出更多的賠償成本和訴訟成本。你如果覺得當下正處於產銷兩旺的時候，急需週轉資金擴大生產規模，藉口資金短缺，將“三廢”治理資金改作生產資金，致使正在實施的“三廢”治理專案因資金斷炊而停工，結果越生產越汙染，最後環保部門亮出紅牌，給你開出數倍於治理成本的汙染罰單。

說實在的，像上述所列的“成本刀”現象，現在的企業中比比皆是。這反映了企業在經營上患了“利潤短視症”，表面上節約了一些資金，實際上卻為企業未來更大代價的付出埋下了隱患。在眼下激烈的競爭環境下，企業的生存很重要，利潤也是不可或缺的。問題的關鍵是，企業靠什麼贏得利潤，怎樣才能保持持續的利潤源？有人肯定會說，企業不就是靠產品和服務贏得利潤，還有什麼的訣竅？沒錯，企業就是靠經營產品和服務贏得利潤，但是，差異就體現在經營上，同樣的產品同樣的服務，不同的企業就有不同的經營回報。眼盯著利潤，其經營無非是投機取巧，拿成本做大文章，左一省右一節，其獲得的利潤非常有限。這類企業創新的本事有限，跳不出同質化，又開拓不了“外援”，就只能守在自己的一畝三分地靠過“窮日子”來賺取微薄的利潤。

下刀留心　成本是支撐價值的根本（2）

同樣的產品同樣的服務放在不同的企業，其經營績效肯定不一樣，產生的價值自然也不一樣。就好比貼牌，同樣質地、款式的服裝，一般廠家靠廉價勞動力成本獲取低得可憐的利潤，而拿到市場上去問津的人也不多，如果貼上“皮爾·卡丹”的牌子，則價值倍增，利潤也倍增。我要說的意思是，那些沒有能耐的企業，雖然你有能力生產出同樣的產品，但沒有能力使產品在市場上增值。

按理說，一件同樣的產品，研發、生產、供應、營銷等各環節上的人員都付出了自己的努力，凝聚了團隊的價值創造和奉獻，大家本應該獲得體現自己價值的那份報酬，就因為企業不能有效實現產品的增值，就只能跟著企業過平凡的日子，卻享受不到“皮爾·卡丹”、“耐克”等知名品牌所帶來的榮耀和價值自豪。話又說回來，知名品牌畢竟鳳毛麟角，並非每個企業都能創造得出。按中國人的老話，嫁雞隨雞，嫁狗隨狗。既然大家都在一個鍋裡吃飯，不求日子越過越好，能夠保