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年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。”

任正非的意思很明顯—做海外市場就是要革自己的命，因為不這樣未來華為一定會沒命。

華為決定走向國際化的決心是非常堅決的，任正非“把華為送上海外戰場去磨鍊”的想法也非常有遠見。但是華為走向海外的關鍵並不在於決心和遠見，而在於其國際化的成熟程度。國際化的成熟度是一個複雜的體系，而其中最重要的一個考量標準就是這個企業的核心能力、商業模式，甚至思維方式是不是與其目標市場接軌。

華為在這個過程中已經體驗到了很多“痛苦的進化”過程。比如在思維方式上，雖然乍看上去華為基於客戶價值導向的思維方式可以打遍天下，但由於社會環境和文化背景的差異，中國市場的客戶需求與西方發達國家存在著本質的不同。剛剛來到歐洲市場的第一批華為人普遍抱怨這裡人情冷漠，表達善意的小禮品都送不出去，而且送了也是白送，至於請客吃飯更是枉費心機。

不斷的接觸和交流使他們逐漸認識到，經歷了文藝復興時代的西方現代文明中，強烈蘊涵著以知識為基礎的理性思維。是否能夠被客戶所接受，主要依據是你所提供的產品或服務是否符合他們客觀理性的價值評價標準。實際上，荷蘭Telfort之所以能夠最終棄愛立信而選擇華為，就是因為華為提供的分散式基站的解決方案能夠真正滿足低運營成本和快速組網運營這兩個最關鍵的客戶需求。

同樣，在商業模式和商業規則上，華為在進入國際市場的時候，也遇到了很多的“不適應”。例如，原來華為搞不太清楚離岸價格與到岸價格究竟有多大的區別，由於沒有事先考慮高額的通關費用，華為在國際市場的利潤率和完美訂單履行率都不足國內的1/2。

第一章　新血統（12）

再以印度市場為例，華為的營銷人員在印度簽訂某個合同的時候，不清楚服務合同需要預先交付超過40％的服務保證金，而是依照國內的慣例，將銷售合同與服務合同捆綁在一起，與客戶簽訂了一份完整的銷售/服務大合同。而客戶則將整個合同視同服務合同，致使合同還沒有開始履行就已經註定無法贏利。

這些“缺乏國際化常識造成的小問題”可以透過交學費來解決，畢竟這些學費雖然可惜但終歸是可以承受的。但是在與“大T”打交道的過程中，華為則開始認識到只有整個公司的實力提升才能跨越世界級的門檻，而這個過程的“學費”不僅僅是付出一些成本的概念了。華為已經面臨著脫胎換骨的考驗。

比如，華為必須針對每位“大T”成立端到端的專案團隊，與他們建立起真正的戰略伙伴關係；另外，華為還必須在大到研發、市場營銷、供應鏈管理，小到工作語言和產品說明書等各個方面真正做到與國際接軌，能夠用客戶熟知的“語言”來進行對話；而且，在國內依靠銷售人員個人能力打市場的傳統在這裡根本不適用，因為這裡談的不僅僅是折扣和成本，而是如何透過新業務取得領先和收益，這也使得華為開始明白賣（Sales）和營銷（Marketing）不是一個概念。

所有這些都在讓華為走上一條“無法回頭的道路”。因為開啟海外市場的大門就會發現海外的市場不等人，客戶也很難給你第二次機會。華為面對的一系列問題必須用最快的速度得到解決，想慢一點，想退回來，根本就沒有可能。

從這個意義上講，華為進入海外主流市場就是把自己送上了“角鬥

場”—要不脫胎換骨變成強者，要不就在刀光劍影中倒下。

為了進化必須否定自己

“希望華為成為進步最快的公司”是英國電信專家團留下的一句客氣話，但是對於華為來說，這句話卻是自己必須實現的目標。雖然為了進入英國電信的Short　List（短名單），華為花了兩年多的時間，花費了數以億計的資金，但是華為從中收穫的不僅僅是未來可能獲得的幾十億美元的合同。

“這已經不僅僅是為了英國電信。”一位華為高層說道，“而是為了真正接近世界級電信裝置商的管理水平。今後都是硬碰硬的較量，取巧不得。所以華為被認證的過程其實比認證的最終結果對我們更有意義。”

今天，走向海外市場帶來的不僅僅是華為某個流程、某個環節的變革，在距離歐洲市場近萬公里的深圳總部，為了適應迅速擴張的海外業務，華為更深層次的變革也正在開始。華為正在作為一個學生全面系統地學習國際化的規則、語言，甚至是思