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而如今崔俊海開始越來越多地品嚐到成功的喜悅了：“現在我們基本上每投五六個標就能中一個。”　崔俊海說，什麼時候華為可以三個標中一個，就可以稱得上一流的裝置供應商了。

沒有回頭路

要成為一流的裝置商，就要拿下一流的運營商，也就是崔俊海等人時常在嘴裡唸叨的“大T”。在全球電信運營商中排名第九的BT就是名副其實的“大T”，而要拿到它的入場券絕非易事，即使是很多西方的頂級裝置商也會由於達不到其要求而被罰得很慘。

華為要成為BT供應商，必須透過BT的供應商認證，而此認證耗時巨大並且覆蓋多達12個方面的內容。華為為此成立了由孫亞芳為總指揮，常務副總裁費敏總負責的BT認證籌備工作小組，成員涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門。

由於早在1998年，華為就已經引進了IBM的IPD（整合產品開發）專案，又在2000年引入了IBM的ISC（整合供應鏈）專案，公司從上到下已經經歷了IBM諮詢顧問挑剔的眼光，因此還是很自信能夠滿足BT的要求。

但是，事情並沒有那麼簡單，華為在法國和荷蘭的機動靈活和集中力量突破一點等招數，在BT面前並沒有勢如破竹。

2003年11月，BT的採購認證團來到了華為，對華為進行了為期4天的嚴格“體檢”。在國際一流水準的專家門前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當BT的專家問到：“在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量將產品和服務交付給客戶的排在最前面的5個需要解決的問題是什麼？”在場的華為的所有專家竟然沒有一個人能夠答得上來！

而BT的專家在考察華為的ISC的時候，提出了一個問題：“華為如何保證產品的及時交付？”得到的回答卻是：“我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。”專家很不客氣地指出，對於客戶來說，我們並不關心你的及時出貨率，而是更為關心你的及時到貨率。

專家進一步指出：華為還沒有針對BT明確的商業計劃；除了市場人員之外，其他部門的員工並不知道BT對供應商的基本要求，也就不可能為BT提供具有針對性的支援和服務。

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第一章　新血統（11）

一些小的插曲更是讓華為感到尷尬。就在BT專家的眼皮子底下，華為一位“勇敢”的開發人員在生產現場沒有采用任何的靜電防護措施，就從正在除錯的機架上硬生生地拔出一塊電路板，揣在腋下揚長而去；華為武裝到牙齒、高度自動化的廠房中偏偏卻有一攤不知道從哪裡來的水跡……

經過4天的考察，BT的專家分十幾個單元給華為打了分，每一個單元的滿分是7分。除了在基礎設施上得到了6分的高分之外，華為的其他硬體指標也得到了較高的分數，但是在像業務的整體交付能力等軟性指標上卻得到了較低的分數。

在離開華為之前，BT的專家留下了一句意味深長的話：“希望華為能成為進步最快的公司。”而這句包含著英國式禮貌的批評，讓華為人感到了極大的震撼。

從1998年開始，華為就已經躋身國內電信市場的第一陣營，在光網路、交換、接入等多個領域的市場份額上保持領先的地位；2001年之前，華為每年的銷售額也都接近100％地增長……華為在中國可能是最優秀的企業。但是，華為在進入歐洲市場之前面對的客戶本身卻並不是世界級的企業，而如果你的客戶不是世界級，你的企業也很難有世界級的水平。

從這個意義上講，華為在歐洲的衝鋒，對“大T”的追求與其說是去爭奪市場，還不如說是主動把自己送進了學校。這其實也就是任正非孜孜以求進入國外主流市場的一個重要原因。

2001年年初，在歡送華為的海外將士出征大會上，任正非說了這麼一段意味深長的話：

“我們的遊擊作風還未褪盡，而國際化的管理風格尚未建立，員工的職業化水平還很低，我們還完全不具備在國際市場上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發現了問題。我們遠不如朗訊、摩托羅拉、阿爾卡特、諾基亞、思科、愛立信那樣有國際工作經驗。我們在國外更應向競爭對手學習，把他們作為我們的老師。”

“但是我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就幹部隊伍。我們現在還十分危險，完全不具備這種能力。若三至五