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“這在以前的華為是不可想象的。”一位參加會議的德國分析師感慨地說道。

從另一個側面也可以看到華為針對海外市場的策略調整。在國內鮮有廣告投入的華為2005年在海外的廣告投放量陡增：從《經濟學人》、《商業週刊》等主流財經類雜誌到《Total　Tele》、《CRN》、《IT　Week》等專業類雜誌都能夠看到整版的華為廣告。

比如在《經濟學人》雜誌內頁廣告中，華為很西方化地打出了自己的口號—“技術衡變，溝通永存”。畫面上一位白人小夥笑著說：“We　hear　you—華為的CEO超過70％的時間都是用來傾聽客戶的聲音。”

華為最新的一個改變形象的舉動就是換標。2006年5月初，華為宣佈把自己使用了長達28年之久的華為技術有限公司標誌進行更換。這個新標識與原來最大的不同只有兩個，一個是huawei的英文字型做了調整，顯得更加符合圖形化的LOGO的需要；而第二個也是最重要的一個改變，就是把象徵華為的“貝殼”變成了菊花的形狀—把原來的15根如“太陽昇”射出的光柱變成了8片美麗的花瓣。

這次標識的調整說明華為已經意識到了自己需要一個符合主流文化認同的國際化形象。而其這次標識的設計也確實實現了這個目的。

表1…1　華為近年來合同銷售額及國際國內分佈表（單位：億元）

年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

國際市場合同額 4 10 27 46 87 189 387

國內市場合同額 111 203 228 175 230 273 279

全球市場合同額 115 213 255 221 317 462 666

國際市場比例

圖1…3　華為2004年海外收入地區分佈圖

資料來源：華為2005年漢堡分析師大會。

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第二章　任正非（1）

任正非是一個什麼樣的人，他的思想、他的影響力又從何而來？

華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業的歷程。

創業10年，華為在1998年終於成長為國內通訊製造業的霸主。在一個看似可以稍作歇息的時候，整個公司的變革之弦卻似乎繃得更緊了。在其後的幾年裡，從公司戰略到企業文化；從商業模式到業務流程；從管理制度到員工隊伍，華為都發生著巨大的變化。

這些變化是極其痛苦的，有些甚至是以血流滿面和筋斷骨折為表現方式的。這段變革歷程，在帶來今天巨大成就的同時，也讓華為付出了重大代價甚至是無法挽回的損失。而所有的這些或偉大或平凡的腳步，都源於一個人的推動，他就是華為唯一的領袖—任正非。

祖籍浙江浦江的任正非，1944年出生於貴州安順。任正非的家族算不上文化世家，在任正非的父輩中，父親任摩遜是唯一一個讀過三年大學的文化人。實際上，由於任正非爺爺、奶奶相繼病逝，任摩遜差一年沒有讀完大學。

當時正值抗日戰爭中的國共合作時期，在同鄉會的介紹下，任正非的父親到了廣州一個同鄉當廠長的國民黨軍工廠做過會計員。但是任摩遜身在國民黨的兵工廠，卻積極宣傳抗日，認同共產黨的觀點。任正非剛剛幾歲的時候，父親就穿著土改工作隊的棉衣，隨解放軍剿匪部隊一同進入貴州少數民族山區去籌建一所民族中學。以後的幾十年中，父親一直是這所專科學校的校長，任正非的母親則是學校裡一名普通的教師。

這樣一個由老師組成的家庭，對任正非後來的價值觀產生了深刻的影響。

知識的信徒

在家中7個孩子中，任正非排行老大。他的青少年時代是在極度貧寒的生活環境中度過的。

當時，全家9口人全靠父母微薄的收入度日，孩子都要讀書，每學期的學費就2~3元。每到交費的日子，任正非的母親就開始發愁。每到月底，任正非就會看到母親到處向人借3~5元錢來度饑荒，而且常常走了幾戶人家都借不到錢。

出身貧寒

任正非上高中的時候正趕上3年自然災害，當時家裡連飯都吃不飽。高三的時候，任正非在家複習功課準備參加高考，有時餓得實在受不了了，就用米糠和菜和一下烙著吃，父親看到後也非常的心疼。但即便