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負主要體現在戰略規劃的執行上。因此，執行性是企業戰略能否落地生根的關鍵。執行性是一個系統化的問題，不僅涉及企業的內部因素，更涉及宏觀的經濟形勢、市場環境和國家的方針政策。只要有一個環節出現問題，企業的戰艦就將擱淺灘頭。

為了加強對上述戰略問題的進一步理解和認識，下面我們來看一個經典案例：

2000年前後，一種固定電話延伸的無線通訊技術——小靈通，以驚人的速度飛入尋常百姓家，藉助小靈通的成功，UT斯達康於2000年3月，在納斯達克成功上市，2004年3月，入選了《　財富　》100強企業。此間，UT斯達康繪出了一道完美的成長曲線，連續17個季度打破華爾街贏利增長預期，2002年市值高達260億美元，超過了思科。CEO吳鷹更是風光無限，被評為中國十大新銳人物、十大最聚人氣的企業家，吳鷹就是UT斯達康的“神”。但是，用戰略的眼光去審視吳鷹和UT斯達康，我們就會發現，它的成功具有一定的偶然性，是一個意外。因為小靈通本質上是一種落後的通訊技術，對於其在中國的商業前景，像華為這種以“崇尚技術先進性”著稱的通訊大鱷，始終對其嗤之以鼻。但1999年，在中國移動從中國電信拆分出去之後，中國電信在“新建固定電話平均成本高、收益低”的情況下，急切需要一種新的產品，以便與享有移動運營牌照的中國移動和中國聯通競爭。在電信業格局變化中，吳鷹和UT斯達康準確地捕捉到了中國電信的需求，吳鷹把一項由日本人發明的PHS（流動市話）無線技術引入到了中國。這種技術可利用已有的固定電話網，中國電信無須投入新的建網成本，就可以同時提供固定電話與行動通訊兩種服務。PHS最大的弱點是訊號差，在日本是一個被淘汰的邊緣性技術。可在中國，它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“小李飛刀”。UT斯達康作為小靈通最大的供應商，2003年曾一度在終端銷售市場上佔據了70％以上的份額。小靈通的成功，為UT斯達康帶來了利潤和榮譽。同時，也帶來了風險和失敗。為什麼這麼說呢？UT斯達康是在兩大壟斷企業大戰中偶然得到的一個商業機會，這個機會可以獲得一時的利益，但很難持續。我們可以從戰略的角度去分析：

（1）技術問題：小靈通的技術本身沒有先進性。UT斯達康雖然擁有智慧財產權，但是，它並沒有基於全球化的研發優勢，技術的先進性上它遠遠落後於摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭，甚至與華為、中興等國內廠商相比也有較大差距。這一軟肋註定了UT斯達康難以持續輝煌的宿命。

（2）業務佈局問題：UT斯達康雖然在小靈通上捕捉到了市場機會，獲取了階段性的成功，但這種“市場單一、產品單一和客戶單一”的經營格局，本身存在著巨大的風險。尤其是作為一家納斯達克的上市公司，70％的收入來源於中國，並且僅憑傍著中國電信這個大款，以一種壟斷方式獲取收益，這就猶如站在冰山上。作為一家全球化的公司沒有全球化的戰略佈局和網路體系，其基礎本身就很薄弱。

（3）戰略執行問題：UT斯達康為了擺脫業務單一的格局，試圖要進入無線、寬頻和IP等通訊領域。這一策略直接導致了人員規模的擴大。2004年，UT斯達康全球員工增加至8　200人，是2000年的5倍多。後小靈通時代，UT斯達康在其戰略定位和戰略選擇上，缺乏對外部環境的充分認知，同時，對自身資源和能力過於樂觀，並沒認識到已有的條件不足以支援它獲得持續的競爭優勢。從2005年開始，隨著小靈通在國內市場的迅速萎縮，UT斯達康投入巨資試圖向3G和IPTV轉型。後來的事實證明，UT斯達康的經驗主義並不成功。在3G上，UT斯達康既不具有先發優勢，也沒有多少厚積之基。而在IPTV領域，問題同樣存在。到目前為止，IPTV相關的商業模式還處於培育階段，技術標準尚不成熟。更為重要的是，IPTV的推廣還存在著許多政策上的制約，特別是與廣電的合作涉及相當複雜而敏感的政策問題。UT斯達康把未來的寶押在IPTV、3G和手機上，無疑是對自身能力和外部環境缺乏清醒認識的錯誤決定。因此，UT斯達康制定的只是一個根本無法執行的“理想藍圖”。

事實上，投資者和業界對UT斯達康的推崇始終有所保留。2004年第2季度UT斯達康利潤為4　320萬美元，每股贏利32美分，比市場預期的33美分僅僅低了1美分。然而，業績公佈當日，這1美分的差距，讓UT斯達康的股價重挫29。31％