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決定投資興建一座月產三萬輛的自動化工廠，不能不說眼光遠大。

其次，本田果敢地打入美國市場。本田採取穩紮穩打的戰略，一個地區一個地區從西海岸向東海岸擴充套件，四五年內席捲全美。本田的廣告費比任何競爭對手多。其他日本製造商如鈴木、雅巴哈配合本田，推波助瀾，成功地改變了過去騎摩托車人的反面形象。本田在美國的銷售量從一九六○年的五十萬美元劇增到一九六六年的七千亡百萬美元。與雅馬哈和鈴木一齊佔領了百分之八十五的美國摩托車市場。

我們又分析了促使本田成功的外因。英、美製造商的愚蠢顯然有利於本田。對於本田等日製摩托車在美國的成功，英、美製造商非但袖手旁觀，反而視為好事。因為日本人的廣告攻勢也帶動了大型摩托車的銷售。直到一九六五年，他們居然還認為摩托車不可能是交通工具，只能是消遣的運動車，因此。騎輕型車的人遲早會厭倦，那時就會來買大型摩托車。

可是恰恰在一九六五年，本田把一種444C，的大型摩托車投入市場。從一九五九到一九六五的六年內，本田的年產量從二十八萬輛增加到一千四百萬輛，但是在日本國內的銷售量比重從一九五九年本田總產量的百分之九十八下降至一九六五年的百分之五十九。一九七四年，日本摩托車佔領了歐洲市場。

本田的成功在於以技術為後盾。本田在科研和發展先進生產工藝上肯大量投資。新產品從設計到間世僅需十八個月。據說本田有一個設計圖紙的“冷藏庫”，隨時可以根據市場趨勢，推陳出新。

在日本製造商中，本田的市場營銷方針具有代表性。這一方針的要旨是：

從長遠盈利出發首先佔取市場。本田每年根據市場發展趨勢和滲透情況定出必須完成的銷售量，銷售量比短期利潤要。價格。從奪取市場佔有率（即公司銷售量在整個行業銷售量中的比重）目標的需要，必要時寧可虧本削價。

其理由是，銷售量一大產量就要上去。由於生產經驗的累積效應，生產效率也會因之提高，導致生產成本降低。成本一低，利潤就增加，價格也降低，促使銷售量上升。後者又促使產量上升。這樣的良性迴圈具有至關重要的競爭戰略意義。本田一開始就堅持佔取一定市場份額，用意即在於斯。

一九七五年的一項統計表明，美國摩托車工廠一個工人全年為公司創值最多不過一萬美元，本田汽車公司的工人半年裡創值即為三萬六千美元，是此種良性迴圈的雄辯的明證。

個別同學認為本田的成功主要靠運氣，領袖作用不明朗。把本田的長期成功歸因於運氣好，似乎難以令人信服。成功需要運氣，而且要很多的運氣，但是更需要的是苦幹加巧於。

六　考　試不是無知，而是對無知的無知，才是知的死亡。

——懷特海從開學到十一月初期中考試這一段時間，是我們兩年學習中最緊張的階段。我們彷彿生活在例項的旋渦中。因此儘管各學生俱樂部每天有活動，也只好有節制地參加。對於一年級同學來說，除了每天的例項外，其他一切似乎都不那麼重要。

期中考試的內容也是例項分析。這次考會計、市場營銷學、組織行為學和管理經濟學。考試前幾天女學生聯合會曾組織過幾次複習，告誡大家掌握好時間，充分估計執筆需要的時間。

每次考試為四小時。人的一生中四小時非常短促，甚至是微不足道的。

可是考場上的四小時卻非同小可，它攸關大局，對今後的前途，甚至一生的事業都說不定有深遠的影響。人生一世要經過多少次考試？人生也是一種考試，考官和考生是同一個人。我們每走一步都在走向終於要達到的目標。然而這並不夠，應該每一步就是一個目標，每一步都自有其價值。

期中考試後，凡發言和書面成績均屬全班最差的百分之二十者，會受到校方秘密警告，但這種秘密警告不寫入學生檔案。教我們銷售學的伯恩斯教授以上課發言迄今不力，今後需要改進為由，向包括我在內的二十五個同學發出了備忘錄。備忘錄雖不同於秘密警告，但是變相的警告。使我驚疑的是我上課舉手的次數不算少，可是伯恩斯難得叫到我。現在他倒反過來說我發言不夠積極。

當你想到全班九十個同學的經驗和才能時，你就知道在經理學院當教授很不容易。教授必須循循善誘，引而下發，像一個樂團指揮一樣，指導全班討論。一堂課有八十分鐘，教授怎麼記得住誰發過言以及發言的內容呢？原來下課後教授立即回到辦公室，對著座位表在腦子裡重演一番上課的經過，