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工作。研究表明，企業總經理多為全腦型。懂得腦型的區別，有助於企業發揮人才的潛力，將左腦型和右腦型兩者結合成全腦型的工作集體，集思廣益，取長補短，取得最佳工作效果。人有謀略之才，有開創之才，有守成之才，有獨任之才，有輔弼之才，如何鑑別取捨，因才施用，使人盡其能，才盡其用，實在是企業領導的要務。創造性才能對一個企業的成功有極大作用。特別是高技術公司，如電腦公司、金融服務機構、生物技術公司、電影製造業，其成功在很大程度上取決於領導善不善於建立一個良好的環境，培養一種寬鬆的氣氛，使那些有特殊才智的人能充分發揮才能。

美國全國科學基金會幾年前作了一次調查，發現使用同樣數量的資金，小公司比大公司的發明創造率高出二十三倍。原因何在？原來一般大公司儘管嘴上鼓勵發明創造，在落實新主意上卻大成問題。用大公司傳統的那一套企業戰略，投資收益率預測，市場增長率預測，市場調查，技術可行性研究，很難衡量一項發明創造的潛力。主意越新，越難用傳統的尺度衡量。大企業雖然資金雄厚，但是一項新專案的建議要經過層層批准，反覆研究，說不定還要玩弄一下權術遊戲，才能付諸實踐。這種作繭自縛的官僚主義制度往窒息人的主觀能動性，扼殺新生事物。例如十年以前，休利特·帕卡德電腦公司的一個職員，發明了能接在家庭電視機上的微型電腦，公司不感興趣。結果這個英雄無用武之地的職員自己創辦了一家電腦公司——蘋果電腦公司。

一九八五年這家公司的營業額高達十五億美元。

針對這一現象，一些大公司如美國運通公司、國際商業機器公司、斯堪的那維亞航空公司等，紛紛討教專家，採取措施，積極鼓勵企業內部的開拓創新。應邀來我班演講的平蕭特先生，就是一位研究在大公司內部如何促進發明創新，鼓勵開拓精神的專家。

他認為在大公司裡工作的內部企業家，同所有的企業家一樣，需要滿足自己的成就欲，這比獎金、表揚或提升更加重要。金錢不是衡量成功的唯一標準，高薪不一定能留得住一個尋找機會發揮自己最大能力的人，別的公司說不定願意出更高的薪金。平蕭特建議大公司讓內部企業家自己組織班子，把志同道合的人結合在一起，使創造發明取得商業上的成功，有成就的企業家應當有權用公司的名義，自由支配一定數量的資金運用於新的創造發明。

成就越大的內部企業家，自由支配的資金應該越多，這不僅會滿足內部企業家的權力感、自由感，而且會使他們感到公司對他們的信任和尊重。

在這方面，國際商業機器公司可謂先聲奪人。

國際商業機器公司（1BM）的個人型電腦部是一個成功的內部風險企業。

一九八○年由電腦專家菲利普·艾斯特里奇為首的特別工作小組，組成了一個由總部提供二千萬美元的風險資本而不受總部領導的獨立性風險企業。這個內部企業只用九個月的時間就研製出一種使得整個行業大大改觀的新型個人型電腦，很快便佔領了百分之十的市場。究其成功的原因，乃是研究人員享受充分自由。

國際商業機器公司為了在企業內培養創新思想，鼓勵開拓精神，設立了各種獎金，制訂了技術人員發展計劃。其中影響最大，威信最高的要數IBM研究員制度，它創設於一九六三年。每年公司總裁任命二至七名在科研、發展新產品和產品製造上有持續傑出成就的技術人員為IBM　研究員。一經任命，每個研究員除立即加薪以外，還享有各種特權。他們有五年的時間在自己的專業範圍內，根據自己的興趣與直覺，任意選擇研究專案，自由制定工作計劃。他們可以根據提高專業水平和交流經驗的需要到任何地方旅行。他們可以完全擺脫日常工作，不受公司一般行政規定的約束。公司為每個研究員配備了一個由部門副主管為首的科室人員與後勤人員組成的班子處理日常工作，俾研究員能專心從事研究。不願意搞管理工作的技術人員不必擔任經理職務。這絲毫不影響他們的提升。只要研究的專案與公司的大方向相符合，研究員並不受五年期的限制。一般來說，每個研究員每年有幾十萬美元可供自由支配，進行實驗和研究。只有當某一專案的資金需要達到幾千萬乃至幾億美元時，才需經總部批准。

二十多年來，IBM　研究員實現了一個又一個技術上的攻關，獲得了一項又一項的專利。如果一個研究員的創新成果得不到本部門的支援，他可以跨部門尋求用武之地。不少別的公司都願以重金聘請IBM　研究員。但是真正為了錢而辭職的人