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按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上〃數一數二〃，否則就要被砍掉……整頓、關閉或出售。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業，解僱了17萬員工，韋爾奇因此得了〃中子彈約翰〃的綽號。在關停的同時，GE也買進了價值260億美元的新企業。GE現有企業中表現最佳的企業都符合以下四點要求：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高於一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優勢；第四，能充分利用GE特定的槓桿優勢。

由於採取了這樣的戰略，韋爾奇在執掌通用電氣的20年中把通用電氣集團帶入了輝煌：透過近1　000次的企業兼併，把一家市場價值在全美上市公司中僅排名第十的公司，發展成盈利能力位列全球第一、市值4　800億美元，位居世界第二的世界級大公司。如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。

關於第一，海爾CEO張瑞敏的說法是：〃如果不在行業裡成為第一，即使今天賺到錢明天也可能賠進去。〃而孫宏斌領導的順馳集團在地產業掀起的波瀾更是出於這種考慮：〃不是我們要爭第一，而是你不是第一就沒法生存。〃這是韋爾奇〃數一數二〃戰略在中國企業中的迴響。

張瑞敏在談到企業的發展戰略時說，海爾的戰略分為三個階段，第一階段是1984年～1991年期間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，7年間透過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是1991年～1998年期間的多元化產品戰略，按照〃東方亮了再亮西方〃的原則，從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，7年來其重要家電產品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。到目前為止，海爾品牌價值穩步攀上中國第一。

值得注意的一點是：不論任何行業，第一名的企業只有一家。怎樣才能做〃第一〃呢？如果你沒有機會把〃老大〃拉下馬，那麼最好的辦法就是市場細分，即在行業的空白點或以行業最高水平切入相關市場。例如，宗慶後就是以生產中國第一種兒童專用營養液〃娃哈哈〃為切入點開啟營養液市場的，梁伯強就是以生產中國高檔指甲鉗〃聖雅倫〃為切入點開啟小五金市場的。下面，我分別說明：

在中國現有的飲料市場上，娃哈哈已經成為一個著名的品牌。它於1987年由個人靠14萬元起家，經過多年的拼搏，從一個默默無聞的弄堂小廠，躋身於全國最大規模500強和最大利稅總額500強，銷售規模從1996年的10個億，發展到2003年超過百億，被視為業界傳奇。

早在1989年，宗慶後細心研究當時的市場後發現，國內營養液的品牌雖多（當時國內做營養液的企業有38個），但都是屬於老少皆宜的全能型產品，還沒有一種是針對兒童這一目標消費群體的。

〃我們與其生產第39種這樣的營養液，還不如生產第一種兒童專用的營養液〃，他於是抓住這個細分市場，開發了給小孩子開胃的兒童營養液，把它起名為娃哈哈，並挖掘出〃吃飯香〃這一賣點，沒有采用深奧的理性訴求，而是採用〃喝了娃哈哈，吃飯就是香〃這樣的感性訴求，同時引發大人和兒童的互動。結果娃哈哈在兒童營養液上喝到了〃頭道水〃。

目前娃哈哈集團旗下擁有了瓶裝水、碳酸飲料、果汁飲料、乳製品、八寶粥等五大類幾十個品種的產品，其中瓶裝水、乳酸奶和八寶粥多年來的銷量一直位居全國第一。66億的總資產、100億的銷售規模使之成為中國最大的食品飲料企業。

娃哈哈之所以能夠成功，就是因為宗慶後採取市場細分的方法，尋找到營養液市場的空白點。

無獨有偶，梁伯強的成功也是由於採取市場細分的方法，不過，他不是透過尋找市場空白點而一炮打響，而是以行業最高水平切入相關市場，即以生產中國高檔指甲鉗為切入點開啟小五金市場而一舉成功。

1998年5月的一天，在一張舊報紙上，梁伯強無意中看到一篇題為《話說指甲鉗》的文章。文章寫道：1997年10月27日，時任國務院副總理的朱鎔基，在會見全國輕工集體企業第五屆職工代表大會代表時，不無遺憾地提到，中國的手工藝品以精巧而聞名，但到現在還未能造出好的指甲鉗。為激勵代表們透過調整產品結構改進產