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盧姆遠征隊的另兩名成員宣佈她們想要攀登另一個從未有人攀登過的子山峰——這是一個個人利益凌駕於集體目標的典型例子。一開始布盧姆表示反對，因為登山隊已經完成了至少讓一名隊員登頂的目標。如果其他人再重複這樣的成績，整個登山隊也不會獲得太多的額外利益。擔憂可能會遇到巨大危險，一位夏爾巴人敦促立刻撤退：“讓我們去加德滿都開慶祝會吧”，他請求說。但是這兩個隊員堅持要求給她們一個機會。最後，布盧姆動了惻隱之心。兩天後，在離第二峰不遠的地方發現了她們的屍體，看起來好像是在攀登冰雪覆蓋的山峰時墜落身亡的。

如果缺乏渴望成功的巨大動力，布盧姆的登山隊就不可能將供給運送到高山上，更不用說有兩名隊員首次登上頂峰了。但是登山隊同樣需要清醒的風險認識，後面兩名登山者似乎走得太遠了，使本應該是一項偉大的成績罩上了陰影。《紐約時報》在報道1996年那場導致八名登山者不幸遇難的暴風雪時抓住了這種決策困境的核心：“在保證不掉下懸崖的前提下攀登公司的高峰”。如果沒有最基本信心的話，艾琳·布盧姆的隊員們永遠不可能到達頂峰；而盲目自信，又使得兩名隊員永遠與高山作伴。

在嘗試攀登Go…ChaLa的時候，我們每個人都在考慮這些東西。我們絕不會冒險攀登一座28000英尺的高山，但是希望攀登力所能及的高山，而這需要付出全部的精神和身體潛力。如果不能客觀評估自己的侷限性和這次旅行的潛在危險，我們就會面臨因“對頂峰的狂熱”而矇蔽自己的判斷，使自己和他人陷於危險的境地。即使像現在這樣不算太高的海拔，稀薄的空氣也可能使我們產生高山反應，雪崩的現象也可能發生。

我們在凌晨4點沿著湖邊佈滿冰雪的岩石開始攀登，僅用幾個小時就到達了一個看日出的壯觀景點。一些成員因為想到前一天晚上的討論明智地決定就此返回，而另一些人決定繼續攀登。中午時分，一批人到達了Go…ChaLa，還有四個人又走了一個多小時，登上了另一個更高的山口。沐浴在陽光中，干城章嘉山高聳在我們的頭頂。

所有隊員都安全返回了海拔13300英尺的營地。那天晚上，我們開始反思，為什麼那麼多隊員都征服了各自心中的最高點。對於有些人而言，他們的高點是位於15000英尺的日出點；對於其他人來說，高點是位於17000英尺的高山口。對於絕大多數人來說，他們心目中的高點可能是他們可能到達的最高處。在團隊友情的支援下，自信幫助他們作出了正確的決策，達到了可能的最高點。英國一家律師事務所的執行合夥人艾德里安·布蘭德是本次活動中到達最高山口的四名隊員之一。他說：“如果沒有整個團隊，我是絕對到不了那兒的。”

但是前一天晚上的團隊討論也說服了一些人不要攀登不該攀登的高度。“有兩三處十分危險，”矽谷的一位創業者這樣說，“但是當我到達心中的最高點時，我非常理智地決定及時下撤。”

無論是個人還是作為團隊，自信使我們登上了高山，而避免盲目自信又使我們安全下山。儘管並不是每個人都到達了17000英尺的高度，但是用艾德里安·布蘭德的話來說：“每個人都到達了他們心中的Go…ChaLa。”

重新回到實驗室

管理的全部內容就是領導決策。提供一項服務或僱用一名員工、決定創業或導演一部新片，這些都涉及到許多決策，而且充滿著犯錯誤的機會。長期以來這就是事實，但是近年來商業環境變得更加變幻莫測，這一方面使正確決策更加重要，另一方面又使正確決策更加困難。日新月異的技術以及瞬息萬變的市場使速度成為競爭的必要條件，而搖擺不定的經濟和經常充滿威脅的世界進一步加劇了它的複雜性，增添了更大的壓力和不確定性。

如果我們希望將以上所有特點都在一個實驗室裡加以複製和強化的話，那麼也許沒有比險峻的高山更好的選擇了，至少我自己的經歷證明了這一點。正是在這些遠離塵囂的山脊裡，我找到了四條使我終身受益的原則：

1。無論處在組織的什麼位置，你都應該像公司CEO或登山向導那樣去思考問題，去觀察周圍的世界。登高能望遠，處在CEO位置能更好地判斷未來，能從企業整體出發為其闡明前進的方向。

2。資訊是一切。實時資訊影響我們的行動速度，正確資訊則影響決策的成敗。“挑戰者號”太空梭的悲劇說明，缺乏正確及時的資訊，管理就會失靈，悲劇就會發生。

3。企業目標高於個人利益