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限度　地釋放他們的能量呢？這會是企業組織變革的任務。我們仔細去思　考，其實任何一個企業的組織變革任務無非是這麼幾個：第一個是　使得企業能夠更加有效地決策和提高決策執行能力；第二個是更加　有效地控制與降低成本，提高產品技術與產品質量；第三個是更加　有效地發揮團隊作用及提高團隊能力。不論哪家企業採取怎樣的策　略，這些最終需要完成的組織變革任務都無法迴避。而變革的目的　會是什麼呢？提高企業能力、贏得競爭，包括贏得拐點。

聯想集團在1993年經歷過一個很大的組織變革拐點。當時的　背景情況是，世界級的IT企業大舉進入中國，國內一部分IT企業　要麼走合資道路，要麼為外資品牌電腦做貼牌加工。中國的IT市　場也由20世紀80年代的啟蒙階段進入到高速增長階段，聯想集團　自身在整個銷售系統的新老交替也已完成。初期那些為聯想集團創　業立下了汗馬功勞的第一代聯想人，已經從銷售系統退居幕後，一　大批經過三四年磨練的年輕人走上前臺。同時，市場競爭的複雜　程度也明顯提高。聯想集團從這個時候推行它的“類事業部體制”。

我之所以稱之為“類事業部體制”，是因為各個事業部還沒有獲得　充分的事業部權力。但是，在產品定價權方面，在經銷商政策方　面，在內部用人權與分配方面，事業部比過去已經有了更多的自主　權。之前，業務部門必須按照總部的統一部署和具體要求執行，很　多過程中的具體事務，都需要向總部請示之後才可以去做，包括幾　臺電腦的銷售價格優惠，都需要總部批准，業務部門的經理沒有權　力。聯想集團推行事業部體制，一些權力放下去了，這使得業務部　門對市場的反應更加快速與靈活，對業務團隊的激勵與管理更加有　效。這使得在市場競爭方面，聯想集團始終保持著良好的活力。

聯想集團的組織變革在楊元慶領導的微機事業部有了更加大膽　的突破。首先是將聯想1　1家用電腦併入到楊元慶的部門，這使得　聯想商用電腦和家用電腦能夠協同銷售。然後，隨著微機事業部的　成長，集團又逐步把採購、生產、研發這樣一些功能都併入到楊元　慶旗下。原先，這些工作都按功能各自歸屬於獨立的業務部門，由　總部直接領導，楊元慶領導的部門僅僅負責銷售，研發、生產、採　購、銷售各自獨立存在的時候，整個系統的介面與協調就存在著難　度和矛盾，可能出現諸如成本問題、產品供應的有效性問題、產品　品質問題、售後服務問題等等。而把這些工作都劃歸給楊元慶統一　指揮之後，上述問題就能夠迎刃而解。以市場為導向的、聯想電腦　一條龍的業務流程和組織體系才能夠建立起來。事實上，聯想電腦　在後來的品質提升、技術創新、成本控制都得益於這樣的組織變革。

也因為這樣的組織變革，楊元慶逐步摸索建立起一整套企業規模化　經營所必需的組織與流程管理。這是聯想集團後來能夠向100億元、　200億元及更大規模發展的十分重要的基礎。也可以說，在規模化經　營的組織與流程方面，楊元慶是聯想集團貢獻最大的人，也是創造　者。這是楊元慶聯想生涯中除聯想電腦銷售業績之外另一個意義深　遠的貢獻。它不僅關係到聯想集團在當時的業績表現，還關係到聯　想集團未來的持續發展。聯想集團20年曆史上，有多次重要的組織　變革，而無疑，這是十分重要的一次。它不僅保證了實力尚屬弱小　的聯想集團在當時保持了競爭能力，還對未來能力的提高做了提前　鋪墊。這次組織變革奠定了聯想集團銷售收入快速增長的基礎。

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第37節：第十一章（4）

1995年，是聯想集團20年曆史中十分艱難的一年。這一年，　香港聯想因為國際市場的巨大動盪，在1995年的業績公告中出現　了近2億港元的虧損，這是聯想集團歷史上的第一次虧損。作為香　港聯想的控股股東，聯想集團必須在這一年有卓越的業績表現，以　恢復市場對整個聯想集團的信心。而聯想集團能否有卓越表現，楊　元慶領導的事業部屬於重中之重。他必須為公司貢獻最多的利潤，　同時他還必須繼續提高聯想電腦的市場佔有率，這是一個苛刻的雙　重考驗。因為如果是單一的利潤要求，那麼楊元慶不一定要追求規　模，他可以尋求把每臺聯想電腦的價格定得高一點；如果是單一的　市場佔有率要求，楊元慶則可以從低價策略跑馬圈地。但是柳傳志　既要楊元慶提供當前利潤，又要楊元慶提升市場地位。聯想集團是　卓越