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就亂套了，但的確存在自我價值實現和自主決策願望的滿足問題。幾乎每一個企業中的經理人，都會有這樣的要求。於是，企業的一個具體問題是：在不斷的業務增長過程中，怎樣才能夠給那些優秀的人才以更大的挑戰機會？這既是人才的價值要求，又是企業能力提升的要求。這樣的問題是企業日常經營過程中每時每刻都要面對的。同時，作為一項組織變革的任務，它也會存在拐點。譬如說，當企業由比較小的規模向比較大的經營規模邁進的時候，當所處行業和市場發生一種重大變化的時候，企業組織變革的拐點就會出現。

通常情況下，一個企業裡，假如有很多經理人都有天花板的感覺，那麼，極有可能是企業的發展遇到了“天花板”。經理人的“天花板”多半是因為這個企業的董事長或者總裁產生了能力的“天花板”，董事長或者總裁的工作挑戰往上沒有空間了，他就會往下伸手。這使得他的部下不能夠再往上成長，再往上成長，會與上級發生衝突。然後，所有的部下因為不能夠向上發展，他們也會向下伸手。一個遇到“天花板”的公司會成為一家掉頭向下的公司，它們會變得十分自閉，也許　會變得自戀。那麼，這家公司也很難有新的能力增長。公司的發展　會逐步停滯，優秀的人才會開始流失；核心經營團隊要麼出現工作　懈怠，要麼出現很大分歧。這不是正常狀況下團隊內部價值觀一致　和不一致的問題，而是團隊中每一位成員自我價值實現的信心問　題。優秀的企業家，他能夠不斷地根據競爭與發展的需要，透過不　斷的組織變革，不斷地把合適的人用到合適的位置上去。一家企業　把每一個人的能力與作用發揮到最大化了，那麼這個企業體現在市　場上的競爭能力也就最大化了。

而出現“天花板”現象的企業，顯然是不可能有這種最大化的。一　家創業型公司是不容易產生“天花板”現象的。為什麼呢？因為創業型　公司通常表現出最好的開放性。每一個人都會盡心做好自己的工　作，然後關心公司在經營方面的拓進，市場地位的提高。公司保持　著很好的氛圍與合力，行動敏捷，效率很高。每一個人的目標與公　司的目標都能夠結合到比較好的水平，因為只要公司保持著進步，　每一個人也會保持著一份進步，包括收入的增加，能力的進步。每　一個人都能從創業的過程中分享很多。但是，隨著創業有成，公司　會進入到成長期。這原本是創業的時候每一個人都期待實現的，而　一旦真的實現之後，這些進入到成長期的企業會產生分化。有一些　公司還能夠保持創業時期的一些核心經驗，增加一些規模化經營必　須具備的管理，依舊保持著很好的開放性；而另外一些公司則會發　生其他的變化。它們會增加一些封閉性，領導人的眼光開始向內、向　下，會非常強調控制，然後在強調控制的思想下，建立很多規則與　流程。他們急於把自己打造成一間正規的、成熟的公司。原本強調　控制是無可非議的，問題在於，這些公司賴以成功的、很多創業時　期優秀的東西被這些強調控制的工作打下去了、磨滅了。這樣的一　些公司，很多時候讓人覺得像是一個八、九歲的小男孩穿了一身西　裝，打了領結，在裝成熟。偶爾為之還可以，但不能轉為常態。轉　為常態就變成老氣橫秋、不倫不類，不像孩子了。

這樣的公司自然會出現“天花板”，會出現一種令人窒息的東西。

虹橋書吧。

第36節：第十一章（3）

所以，在我看來，第一要務是公司的成長不能出現“天花板”。公司的　領導人不能出現“天花板”。沒有“天花板”的領導人，能夠不斷確定新的　任務，不斷調整，使企業保持著一種開放和向上的狀態。我們過去　經常會反對“雞頭文化”，強調組織裡的每一個人都應該做螺絲釘，　無條件地釘在組織這部大機器的某個位置，一輩子釘死，固定不　動。其實，這多少有些自欺欺人。“寧為雞頭，不做鳳尾”，這是人　性的一種特點，我們沒有必要把它一定視作人性的弱點，尤其是對　於那些確有才華的人來說。我們需要做好的事情是怎樣在企業統一　的大目標下，讓這些優秀人才的個人目標得到最大限度的滿足。我　們不能一邊講企業“以人為本”，一邊去剝奪或者壓制人性中一些　好的東西。譬如說“寧為雞頭”，它不一定就不好，它可能還帶有　進取的一面。當然，“不做鳳尾”是個人與組織的關係問題，是我　們需要進行工作來加以改變的。在關鍵問題上，我們甚至要堅決反　對，因為這是一個組織原則。

那些想做更大事情的人才的願望怎樣去滿足呢？怎樣最大