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，前面他們扮演的是民族英雄，後面則　是兄弟廝殺。彼此之間的價格大戰，彩色映象管的壟斷與反壟斷，　廣告大戰，口水戰，總之，每個月這個行業都會有引人關注的　新聞。

§虹§橋書§吧§。

第15節：第四章（2）

1998年至2000年之間，我與這個行業一些領先企業的董事長　們或多或少有過交流。每一次交流中，甚至在一些權威的論壇講演　和媒體採訪中，我都直言不諱地表達過自己對國產彩電業發展的憂　慮。我當時認為中國彩電企業應該抓住在本土市場獲得暫時優勢　這一有利條件，迅速做好兩件事情：一件事情是加大研發投入，盡　快實現產品與生產技術的升級，否則，隨著洋品牌在中國的本土化　逐漸提高，技術又有突破，國產彩電的優勢將會迅速失去；　第二件事情是中國彩電廠家應該利用自身的成本優勢，開始加大進　入國際市場的力度，而不要一味在國內市場惡性爭鬥。在1998年　的時候，東歐國家一臺普通的29英寸彩電，市場售價摺合人民幣　4000多元，而在中國只有2000元。遺憾的是這樣的忠告沒有起到　作用。中國的彩電企業在那段時間裡只忙兩件事：一件事是中國企　業之間的價格傾軋；另一件事情是產品乃至產業的多元化。

今天，我們不過是在為當時的短視還債而已。洋品牌攜數字　電視技術、等離子技術、液晶技術這樣一些最新成果，把自己武　裝到牙齒。而且，他們在中國的本土化程度也已經很高，成本能　力、渠道能力幾乎已經不遜色於任何中國企業。於是，我們只有　接受人家的捲土重來。我不知道用什麼來歸納中國彩電企業的這　一場失利更確切，是用“短視”更貼切一些呢？還是用“遲鈍”？　總而言之，成功與失敗都發生在一個拐點上。前一個拐點是成本　帶來的，後一個拐點是技術帶來的；在前一個拐點中國企業集體　勝利，在後一個拐點中國企業集體失利；前一個拐點中國企業打　敗的是日本企業，後一個拐點打敗中國企業的是韓國企業，然後　才是日本企業。

中國的彩電行業歷史上就有遲鈍的傳統。20世紀80年代的時　候，中國有幾十個彩電品牌，每個省都有一家彩電企業。那時候的　彩電行業還是計劃經濟，彩電是緊俏商品，要憑票供應。中國的第　一代彩電廠商根本不需要銷售隊伍，它們的任務就是拼命生產。客　戶會主動帶著貨款到彩電廠排隊，提前半年交錢，半年以後才可能　提到貨。中國早期的一批富人，很多是靠倒賣彩電賺取高額差價發　了財。

中國彩電行業因為經歷了那樣一個只需要製造外加數錢的幸福　時代，所以，當20世紀80年代末期，彩電市場漸漸由賣方市場轉　向買方市場，政府又開始在這個行業推行市場經濟的時候，中國的　彩電廠商就成批地倒下了。至今為止，只有長虹集團和海信集團是　中國第一代彩電廠商的倖存者，其餘那些今天在市場保持活躍的中　國品牌差不多都是第二代了。這是一個典型的“溫水煮青蛙”的故　事。溫水煮青蛙，青蛙怎麼就會死？開水煮為什麼煮不死？因為溫　水可以讓青蛙很舒服，讓青蛙不知不覺之中麻痺了，遲鈍了，最後　就死了。溫水煮青蛙，青蛙找不到可以致死的那個溫度拐點。開水　去煮，一上來青蛙就知道會死，所以會蹦出去。20世紀80年代末，　彩電行業死了一批遲鈍的青蛙。這一次，我想也會有一些遲鈍的青　蛙死掉。

我有時候想，我們這個民族的農耕文化歷史太悠久了，太牢　不可破了。我們幾千年之前就有了農業，這樣我們的祖先就不用　依靠遊牧和狩獵來過生活了。這使得我們失去了戰鬥性，失去了　敏感性。農耕文化就是日出而作，　日落而息，就是靠天吃飯。我　們的祖先，　日復一日、年復一年地這樣生活，然後又代代相傳，　把這樣的經驗和習慣繼承下來，逐漸成為我們的一種主流文化和　融進血液裡的一種意識。於是，我們這個民族變得越來越謙謙君　子，變得很溫順，也很被動，當然也變得很遲鈍。這樣的一些民　族基因和今天商業競爭的要求是格格不入的。我們可以看看今天　那些世界500強的公司，它們都很敏感，都很具攻擊性。我們在　公眾場合看到的比爾？蓋茨滿臉微笑、大家風範，這只是他的一　面。比爾？蓋茨的另一面可能是敏感到近乎神經質的，否則他就　不會杞人憂天一般地說“微軟離倒閉只有18天”。與之對照，我　們有時候也有一種靈光一現的敏感，而更多時候，我們則帶著一　種遲鈍。

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第16