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工作就白做了，順馳集團依舊要支付費用。但對於一個房地　產專案來說，對於可能節省的專案三個月的財務成本來說，這筆費用　只是一筆很少的錢。

順馳集團的專案工程進度也是快速的，尤其是在到達允許銷售　之前，它的速度是很快的。2005年我任總裁的企業在上海寶山拿了　一塊地，160畝。順馳集團也在同一個地方拿了一塊地，300多畝。

在4月份的時候，我們的專案公司已經在當地運作幾個月了，順馳集　團的專案公司還處在籌備狀態。到8月份的時候，我們的專案土地剛　剛平整完畢，而順馳集團那邊已經是數臺樁機開始夜以繼日進行打　樁了。9月中旬，順馳集團的專案開始正式銷售，而我們的專案比順　馳集團早開始三個月，晚銷售一個月，總共比人家慢了四個月。

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第13節：第三章（5）

然後是銷售。順馳集團在銷售方面的投入是不惜代價的。它舍　得做廣告，也善於做廣告。順馳集團的銷售費用在同品質樓盤中也　許是最高的。它不惜工本建造寬敞豪華的銷售案場，在位置極佳的　地段矗立巨大的路牌廣告，給銷售代表很好的銷售提成比例。所有　這一切工作的目的只有一個——快速銷售。

在資金運作方面，順馳集團也可謂用心良苦。我曾經在合肥　親身經歷過一幕。那一次是合肥新政務區的三塊土地拍賣。我領　導的公司參加了，順馳集團也參加了。按照政府土地儲備中心的　要求，所有參加拍賣會的企業必須提前把保證金打到土地儲備中　心的賬戶上，那是一筆一千多萬元的資金。我們公司的保證金在　拍賣會的前兩天就打到對方賬戶上了。而順馳集團的保證金，直　到拍賣會前一天的中午還沒打過去。我的部下把這件事作為一個　好訊息彙報給我。按照規定，保證金在拍賣會前一天不能繳納的　企業將被取消參加資格，這意味著我們會減少一個強硬的競爭對　手。到這天晚上，我的部下告訴我順馳集團的保證金在銀行下午　關門前的最後一刻到了。我絕不相信我同事們的猜測，他們認為　順馳集團一定是因為資金緊張東拼西湊才這麼遲的。我猜想這也　是順馳集團速度的一部分，它能把每一筆錢的使用時間精確計算　到小時。假設順馳集團每年使用的資金是30億元，這些錢少佔用　一天，那麼它的資金成本就節約了幾十萬元。中國房地產企業的　資金管理水平是不高的，大量的企業在盤點月資金計劃的時候，　百萬元的誤差是忽略不計的，資金週轉的速度增減三五天也是忽　略不計的。

孫宏斌以他對IT行業的理解構架了順馳集團的業務流程，同　時也打造了他那支年輕的團隊，從而支撐起他的“戴爾速度”。在　中國房地產這樣一個幼稚的行業裡，這當然是一種令人生畏的創新　行動，所以，孫宏斌在博鰲論壇上放言，只有順馳集團的經營者有　可能組織好全國十幾個地區幾十個專案的開發工作。

我不知道順馳集團未來是否能夠一路走好。行業裡大多數人都　擔心順馳集團不會走太遠。但不管怎樣說，順馳集團從2003年開始　就破壞了這個行業很多固有的東西，它使得行業裡的很多人都開始　緊張。我們不能否認它是一種創新。並且，孫宏斌是抓住了這樣一　個拐點，激情四溢、鬥志高昂地挑戰了王石以及他領導的萬科集團，　同時也挑戰了孫宏斌和順馳集團自己。我們還有什麼話說？　就像我們不敢斷言順馳集團能走多遠一樣，誰也不敢斷言順馳　集團一定不能成為中國房地產行業的戴爾。順馳集團抓住一次行業　拐點，變革自身，然後就在行業裡興風作浪搞破壞，然後破舊立新　把自己推到一個更高的高度，即便是在哈佛、沃頓這樣的頂級商學　院中，順馳集團也可能是活生生的經典案例。

記住2003年至2005年這一段時間，記住孫宏斌和他的順馳集　團，記住他在這一段時間裡的狂言和對行業的挑戰。我想只需要三　至五年，假如中國房地產行業那時候是一個寶塔，順馳集團站在塔　尖上是不奇怪的，當然，順馳集團沒有站在塔尖上也是不奇怪的，　但我相信，順馳集團挑戰過的一些企業很難站到塔尖上，因為他們　太自娛自樂，太想當衛道士了。

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第14節：第四章（1）

第四章

生於敏感，毀於遲鈍

第四章　生於敏感，毀於遲鈍　殘酷的市場競爭要求企業必須具備一個反應敏捷的神經系統。千年農耕文化傳統削弱了我們民族的攻擊性與敏感性。