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的一個常規的交叉促銷活動卻把生產卜卜米和夾心派的家樂氏公司搞得很慘。正如美聯社報道所譏諷的那樣，因為產品盒中發現了遍佈全美的新蜘蛛俠玩具，家樂氏“陷入了批評的大網中”。令人驚訝的是，每一個蜘蛛俠玩具內的電池都含有有毒物質……汞。

第四章　控制下行潛在風險（7）

這類紐扣電池是很常見的，但是美國有些州已經禁止了以含汞電池為動力的玩具。家樂氏突然發現自己因為把汞放在兒童食品旁邊而備受大眾攻擊。在聽取了紐約、康涅狄格、新罕布什爾等地州檢察官的指令之後，公司為收到玩具的1　700萬個消費者提供了預付郵資的回郵信封。而且家樂氏承諾，今後絕不再使用有問題的電池。

同時，在伊利諾伊州另一家經常以玩具作為贈品的食品業巨頭的總部，高層經理們則大大地鬆了一口氣。麥當勞躲過了同樣的危險，但並不是因為偶然。在家樂氏公關危機之前的幾年，麥當勞就把紐扣電池看做一個不斷增長的風險，並且在開心樂園餐玩具中全面禁止汞的使用。

在家樂氏事件之後的幾天，我們走訪了麥當勞的高層經理。我們發現麥當勞的高層已經開發了發現並降低品牌風險的策略，因為品牌是迄今為止該公司最有價值的資產。為了保護這一無形資產高達數百億美元的超級品牌，他們努力降低意外的商業風險，包括環保風險。多年來面對從垃圾、包裝到瘋牛病等壓力，麥當勞決定走在變化之前。

透過一個“預期風險管理”流程，公司研究環境和社會潮流，從而發現業務的潛在危險。早些時候，他們關注的一個新威脅就是當時還不明確的電池中含汞的問題。麥當勞經過計算發現這個問題風險很高，但是改變的成本卻很低。因此在家樂氏的意外事件發生之前幾年，麥當勞運用它的市場影響力對供應商施加壓力，讓他們去尋找替代品。到後來，美國一些州開始對靠近食品的玩具中的汞進行監管的時候，麥當勞早已作好準備。這些電池從來沒有成為代價高昂、毀壞品牌聲譽的問題，因為公司早已係統化地發現並規避了風險。

沒有發生問題是一種奇特的成功。麥當勞的社會責任總監鮑勃·蘭杰特（Bob　Langert）告訴我們：“我為我們所做的一切感到自豪，但是沒有人知道這些。”不過我們確定，這正是股東們所期望的。

建立信任銀行

對於鮑勃·蘭杰特和麥當勞團隊來說，風險管理已經不僅僅是潛在損失控制了。“如果你沒有做正確的事，風險肯定會來臨，”蘭杰特說，“但是從潛在收益來講，就是與客戶建立一個‘信任銀行’。信任很難獲得，卻很容易喪失……你努力得越多，就越能建立品牌忠誠度。我深信，這裡潛藏著真正的機會。”

在風險到來之前發現它

奧普拉·溫弗瑞擁有影響市場的強大力量。她可以讓一本毫不起眼的書成為最暢銷書。在她的建議下，數百萬人改變了他們的消費模式。1996年，奧普拉在她的節目中採訪了一位素食主義者，並宣稱，聽了那位素食主義者的話之後，她　“馬上不想吃漢堡”了。牛肉的價格在第二天暴跌了10％。

商業風險以最離譜的方式到來。對於牛肉生產者和類似麥當勞這樣的漢堡店來說，“奧普拉事件”簡直就是飛來橫禍，令人莫名其妙。然而，這真的是無法預測的嗎？未必如此。徵兆到處都是，奧普拉只是為她的觀眾作了個總結而已。

聰明的企業使用各種方法來發現風險，即使是很難發現的風險也不放過。殼牌利用遠景規劃法描繪出可能的未來。宜家家居對供應鏈進行了徹底的考察。麥當勞則讓高管進行經常性的風險探討。

尋找環保風險要求人們跨出傳統公司的藩籬。風險可能會來自於上游（供應商）或者下游（客戶）。　電子書　分享網站

第四章　控制下行潛在風險（8）

設想一家大型倉儲式零售商有一個亞洲的皮衣供應商，這家供應商把製革過程中產生的有毒廢棄物傾倒進當地的河流中。一個有魄力的非政府組織拍攝到了非法傾倒的場景，並把照片公佈在網上。這個故事引起了歐美媒體的注意。顧客不會記住那個小製革廠的名字，只能由大牌子的零售商來承擔這個破壞環境的壞蛋的罪名。等事情發生之後再慌忙處理，就會把企業置於一個糟糕的境地：信譽一旦破壞，將很難恢復。

所以，潮流駕馭者在問題出現之前發現風險。他們不僅檢查供應鏈，還檢查整個價值鏈。我們在此提出一些可以幫助公司瞭解環保影響的大方向問題。