第13部分(第2/4 頁)

。品牌價值以及員工知識技能這類無形價值已經成為公司價值的一部分，這就是潮流駕馭者從綠色環保中挖掘到的黃金。這些“軟”資產同樣是一種資產，並且需要受到格外的保護。書包　網　。　想看書來

第六章　環保優勢意識（6）

當道格·達夫特邀請丹尼爾·埃斯蒂參加他新組建的可口可樂環保顧問團時，簡明扼要地解釋了他對這個新團體的期望：可口可樂的市值為1　150億美元，但是賬面的資產只有150億美元，其餘就是價值1　000億美元的龐大的無形資產。簡單來說，正如他的繼任者內維爾·艾斯戴爾所說的那樣，如果你是世界上最有價值的品牌的守護者，環保方面的錯誤能使公司損失上百萬甚至數十億美元。

對於企業來說，僅僅說“我們已經對地球盡了自己的力量”已經不夠了。那是20世紀的說法，並且通常都是說說而已。現在我們生活在一個“生產者責任延伸”的世界裡，企業已經無法逃避在其價值鏈上下游產生的環境問題了，從最遙遠的上游供應商到最下游的消費者都是如此。簡單地說，那些發生在你的圍牆之外的問題往往對你有更大的影響。

這個現實要求企業對自身提出新的問題：供應商的工廠裡的工人是不是處在有毒環境以及其他危害健康的環境下？供應商有沒有向當地的河流中排放有毒廢水？顧客丟棄你的產品時有沒有產生廢棄物和汙染？這些問題和很多其他問題現在都擺到你的桌面上來了。

網際網路最可愛也是最可怕的地方就是資訊隨處可得。世界上任何地區發生的一則疑似僱用童工或向河流裡傾倒有毒物的訊息都會立刻傳開，使品牌聲譽受損並且毀掉品牌價值。思考環境問題對產品和生產流程的影響時，把範圍擴大到工廠大門之外，不只是明智的，而且是必要的。

低成本傢俱生產巨頭宜家家居投入了大量資源追蹤所有的產品來源，尤其是木材。公司設定了很高的目標：絕不購買有高度保護價值的林區的木材，絕不購買非法採伐的木材，並且逐步轉向只購買那些透過認證的可持續採伐林區的木材。

宜家是否對發生在自己業務範圍之外的事情負起了太多的責任呢？畢竟，宜家家居並不直接購買木材，而是隻購買用木材做成的傢俱。但是，宜家的高管並不這麼看。他們相信這正是顧客對他們的期望。

在瑞士哥爾特金登宜家公司明亮的開放式辦公室裡，宜家家居森林事務主管古德蒙德·沃爾布里奇（Gudmond　Vollbrecht）告訴我們他的團隊是如何創造價值的：“我們的森林事務員（共18名）每年在外出差多達140天，親自視察傢俱和木材供應商的狀況。”沃爾布里奇表示，這種昂貴而大範圍的努力並不只是為了做正確的事。“如果我們無法發現商業價值並將其列入商務議程，我們就失敗了。我們發現瞭解供應鏈是檢查業務的好辦法，同時，也能更好地瞭解我們的業務。”由於努力追蹤，宜家提高了效率並且找到了避開中間人的方法。宜家公司一直以能給熱切的消費者提供價格合理的產品而自豪，對他們來說，這種成本上的進步是重要的戰略成就。

宜家已經認識到其上游供應鏈不僅僅是一個風險的來源，與之類似，其他的公司也發現了價值鏈下游存在的機會。例如，惠普公司發現其顧客不知道如何妥善處理印表機的舊硒鼓。他們還發現，一些新公司因為出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的銷售滑坡。因此，惠普公司決定不讓顧客自己處理舊硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用業務。

印表機是惠普的拳頭業務，如今，再填充硒鼓已經成為一個高利潤、產值上億美元的業務，每年大約有1　100萬硒鼓被重新利用。從1991年來，超過8　000萬硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不建立這個“地球夥伴”（Planet　Partners）回收再生專案，其他公司就會做這件事。起初，考慮產品的整個生命週期是一個防禦行動，但是這種防禦卻證明也是一種很好的進攻……一個帶來高額利潤的成功案例。書包　網　。　想看書來

第六章　環保優勢意識（7）

宜家、惠普以及其他的精明企業在整個價值鏈上尋找機遇。這種對生命週期的思考方式產生了改進產品和生產流程的靈感。它同樣幫助管理者更好地瞭解他們的業務，並抓住價值鏈任一環上所發現的價值。

從高層做起

很多時候，尋找環保優勢要求來自公司各個階層的廣泛努力，但是真正的環保努力卻是從高層開始的。我們所認定的每一家