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不止於此。世界各國的監管部門也不再對汙染問題視而不見。民眾絕不會允許這種情況發生。社會各界也都付出很多努力，來控制汙染物的排放，並讓汙染製造者為他們給環境造成的危害付出代價。在商業領域，現在有其他一些方面的力量在環保問題上起著更突出的作用。非政府組織、顧客以及員工，越來越多地對形形色色的此類問題提出尖銳的質疑，並呼籲採取行動。僅舉一例。惠普表示，在2004年，有60億美元的新生意就是部分依賴於如何應答客戶關於公司在環境和社會效益方面的要求，這個金額比2002年提高了660％。這些需求開始重塑市場，帶來了新的商業風險，也為準備好回應此類需求的企業創造了機會。

第一章　環保優勢（2）

不斷演變的挑戰

環境問題，過去集中表現為人們對“成長的限制”以及主要自然資源（例如石油和工業金屬）將慢慢耗盡的前景的擔憂。而這些擔心往往有些過分誇張。另外一方面的擔心集中在汙染方面，現已證明這種擔心是更為持久的。我們知道人類能夠顛覆自然……小到地方水道，大到全球空氣、吸收汙染物、提供我們所需要的根本的生態系統服務，諸如干淨的水、可呼吸的空氣、穩定的氣候，以及豐產肥沃的土地等。

最近的大事件是，在環保陣線上出現了一批新的利益相關方，包括銀行和保險公司。連一直像鐳射一樣只緊緊盯住投資回報的金融服務業都開始為環境問題擔心了，你就知道有大事發生了。華爾街巨擘高盛公司宣佈將要“推進保護森林和防範氣候變化的行動”。高盛宣稱，將“鼓勵”其客戶更重視環保問題，他們許諾將在替代效能源開發方面投資10億美元，並已購買了一家建造風力發電廠的公司。即使是對高盛而言，10億美元也不是一個僅用來做個姿態的小數目。J·P·摩根、花旗集團，以及其他知名大公司也作出了類似的承諾，並且已經紛紛簽署了“赤道原則”（要求對大宗貸款作環保方面的評估）。

如果你想了解自然的力量和新出現的利益相關方聯手打出的組合拳會給一個企業造成怎樣的重擊，只需要問問可口可樂的最近兩位前任執行長……道格·艾維斯特（Doug　Ivestor）和道格·達夫特（Doug　Daft）就知道了。僅僅在過去的5年內，這個全世界最大的軟飲料生產商就因為水資源耗費的問題遭受了來自印度的憤怒聲討，而且迫於壓力不得不停止使用會破壞臭氧層的製冷劑。此外，可口可樂還由於其達薩尼瓶裝水未能透過歐盟的純淨水質量檢測，被迫將這款旗艦產品撤出英國市場。現在，可口可樂公司有了專職負責環境和水資源問題的副總裁傑夫·希伯萊特（Jeff　Seabright）和新任執行長內維爾·艾斯戴爾（Neville　Isdell，內維爾於2008年7月辭去執行長一職），他們與公司的環境顧問委員會密切合作，本書的作者之一丹尼爾正是這個顧問委員會的成員之一。

環保思維的商業案例

我們認為，在核心戰略中新增環保視角有三個基本原因：潛在贏利、對潛在虧損風險的管理，以及基於道德價值對環保職責的考慮。

潛在贏利

沒有人能夠預測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功，包括熟知汽車市場的豐田自己。鑑於電動車以往的糟糕業績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向贏利的坦途。

然而豐田汽車的高層卻看到了這條路前面的潛在價值。他們真是太正確了。經過長達10年之久的研發，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》（Motor　Trend）雜誌評選出的“年度汽車”稱號。在那時，顧客們要等待6個月之久才能提到他們的混合動力車。正當底特律的汽車企業瀕臨破產，數萬工人下崗，並且對所有人提供“員工折扣價”的時候，豐田卻在提高售價，擴大生產，2006年的利潤達到了創紀錄的118億美元，離全球頭號汽車製造商的桂冠更近了一步。

豐田致力於環保並不是偶然的。早在20世紀90年代初期，當豐田計劃設計21世紀的汽車時，就已經把環保作為一個重大的主題，將其看得比汽車製造商一貫重視的所有賣點，諸如車的大小、速度、效能，甚至吸引靚女帥哥的能力等更為重要。這真是明智之舉。

第一章　環保優勢（3）

同樣，英國石油公司把自己重新塑造為一個能源品牌，準備向石油之外的領域進軍，開始投資於可再生能源。這些企業已經認識到，最好主動改造自己的市場環境，扞衛自己