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第5部分(第3/4 頁)

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看到部門主管忙忙碌碌,但團隊氛圍和業績卻比較差;另一方面由於缺乏科學合理的業務流程,他們對於下級的技術創新和設想,依賴於自己的經驗,如果超出個人經驗範圍,避免風險的辦法只有“槍斃”。很多華為的技術員工的離職與此有很大的關係;第三,是畏懼或困惑於做人的工作,片面地理解管理,將管理簡單化。當設立了業務流程之後,就把全部希望寄託在整套的規章制度、流程和電子流上,導致老問題沒有解決,而不適當的規章制度、流程和電子流卻影響了整體工作效率,限制了員工主動性、創造性的正常發揮,削弱了責任感和進取心,導致更多難以解決的問題。&nbsp&nbsp

斷裂的中層(2)

人為賞罰體系 除了中層管理人員的“出身”之外,我們還應該注意一個現象,那就是員工數量的急速膨脹。1988年僅14人,1991年20多人,1995年800多人,1997年5600人,1999年15000人,2003年22000人。需要大批管理人才、技術骨幹充實到領導崗位上去,於是,升職、加薪很普遍,造就了很多“火線入黨”式的企業管理人員(華為員工平均年齡為27歲)。如同戰爭年代軍官的升級一樣,戰時對軍官需求量大,軍官的素質和能力在戰爭中也容易表現出來,晉升軍銜就比較容易。研發人員可能因為某一項技術突破,階段性地提高了公司的市場份額,職位就“突飛猛進”。比如1993年20歲的李一男,剛進入公司就擔任萬門交換機的研發負責人,成功後迅速被提拔為副總裁;市場人員則因為開闢“疆土”的需要,在人員短缺時先“封官”後招兵,或者以銷售額決定升遷。比如1992年,從人民大學畢業後在華為工作兩年的張建國,被派到福建設立辦事處,當上了辦事處主任。兩年後,又升為了營銷副總裁。但是張建國當時還根本不明白如何管理銷售人員,之後為了搞《華為基本法》,才補了若干年的管理課。由此看來,華為初期的人力資源管理體系實際上是一種簡單的“賞罰體系”。特徵是機會主義、人為因素和不確定性。這種狀態一直持續到1995年。 1997年以前,華為的組織結構如下:公司辦公會議下轄:中研總部、市場總部、製造系統、財經系統、行政管理系統。其中,財經系統包括:財務部、投融資部、認證部、審計部。這種組織結構的特點是:每個主管人員對其直接下屬有直接職權;每個人只能向一位直接上級報告;主管人員在其管轄的範圍內,有絕對的職權或完全的職權。其優點是:結構比較簡單;責任與職權明確;作出決定比較容易和迅速。其缺點是:在組織規模較大的情況下 ,業務比較複雜,所有的管理職能都集中由一個人來承擔;而當該“全能”管理者離職時, 難以找到替代者;部門間協調差。1995年,華為的人員總數已達800多人,產品領域開始從單一的交換機向其它資料通訊產品及行動通訊產品擴張,市場範圍遍及全國各省市,直線管理的優點在弱化,而缺點日益突出。 其次,工資體系方面,以往試圖透過經濟槓桿把大家的積極性調動起來,但是,這樣也不可避免地造成員工之間利益分配不平衡。每當提拔一批人,或給某些人漲工資後,就會發生一些不好的變化。有的高、有的低,低的自然有意見。由於管理者對評價業績、能力、職位等依據還茫然無知,根本說服不了有意見的員工,造成積極性不是提高反倒降低。後來,華為的人事考核改為在有關人員的指導下,由各部門自行設計的,而對主管等中層管理者的考核中,還加入了記錄、指導、支援激勵與合理評價下屬人員工作等內容。考核辦法出臺後先在一個部門試點,然後在中層員工中推行,最後才在全公司鋪開。 文化建設方面,內容雖然很虛,但最讓任正非不安。從外部觀察華為的人,把“軍事化”和“群眾運動”看作華為的兩大文化標誌。應該說,這兩個文化“烙印”,與任正非的經歷有一定關係。任正非是軍人出身,政治上經歷過“文化大革命”的“洗禮”。但是單從“軍事化”的文化角度來說,卻並非華為獨有的現象。實際上,在任何一個企業組織建立初期,為了快速抓住市場機會,領導人都會要求下屬以服從命令為第一要義。由於人數少,管理內容簡單,因此也是有效的。但是,這種管理上的文化內涵是,員工行為上的統一,掩蓋了思想意識上的的差別和分歧。當中層管理者崛起的時候,這種分歧就會隨著權力的逐漸下放,導致管理思想上的混亂。從華為後來的許多舉措來看,以上三件事,直接引發了任正非起草《華為基本法》的想法。《華為基本法》的目的就是為了培養起華

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