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），那麼企業家的更替與生 命終結，就與企業的命運相分離了。長江就是最好的無為而治，不管你管不管他，都不廢江 河萬古流。&nbsp&nbsp書包　網　。　想看書來

批評華為是一個挑戰

批評華為是一個挑戰，批評的過程是公開不足，披露錯誤的過程。但是，華為是一個特殊的物件。一方面因為華為還有秘密，比如撲朔迷離、盤根錯節的股權結構、財務狀況、任正非的生活情況等等。秘密的存在，是分析常止於推測，批判未必對症。其次，華為是一個具有自我批評精神和能力的組織。華為的自我批判是全面的、深入的、多手段的，可謂見多識廣、體會尤深。尋找其“燈下黑”的地方，殊非易事。&nbsp&nbsp

斷裂的中層（1）

華為是目前國內管理水平最高的企業之一。十五年時間裡，華為在高速運轉中，根據實際需要不斷調整，不斷總結，否定自我，學習和積累“自生”經驗。又不惜巨資大規模引入國際先進管理經驗，在學習控制矛盾和動盪的過程中，進行中西經驗的碰撞、磨合和融合。在大型企業的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，並與中國本土管理實踐相結合的能力，成為中國企業界不可多得的寶貴財富。 我們說華為的管理水平高，是與其它企業橫向比較。但在華為，管理還是“短板”。因為華為發展速度異常於其它企業，有時是變速跑，但總體是加速跑。從它身上，可以看清，中國企業面臨經濟全球化之後，最重要的還是發展和擴張的壓力，而不像當前管理認識上的誤區認為的那樣——管理是第一位的。華為的管理總是逐漸接近平衡，又忽然間失去平衡。 2003年6月，IBM公司總裁郭士納訪問中國，併到深圳考察了IBM公司基地。當時，在廣東電信“圈內”流傳著這樣一個笑話：一天，郭士納開著一輛富康車在深圳的北環大道上慢慢騰騰地行駛。任正非開著一輛賓士從後面疾駛而來，在與郭士納相遇的那一剎那，任正非大聲向郭士納喊：“你開過賓士嗎？”郭士納以為這人在與他賽車，一踩油門超過去了。一 會兒，任正非開著“大奔”又趕上來了，又向郭士納大喊：“你開過賓士嗎？”郭士納一踩油門又超過去了。但很快又被任正非的“大奔”趕上來了，任正非又向他大叫：“你到底 有沒有開過賓士？”。這次，郭士納不玩了，再也不搭理任正非，仍舊慢慢騰騰地開著自己 的富康車。幾分鐘後，郭士納突然在路邊看到任正非的“大奔”撞在了防護欄上，就下車過 去幫助。任正非說：“你為什麼不回答我，你知不知道我想問你什麼——你知不知道賓士車 的剎車在哪裡？”講述這個笑話的人認為，借鑑了IBM管理經驗的華為就像任正非開的大奔一樣，借鑑後卻無法停止下來。一名華為高層認為，巨資引進國際先進管理體系無疑對公司長遠發展有利，尤其是在理論上是種很好的借鑑。問題是如何與公司的實際相結合，如何從公司內部達到實施先進管理制度的要求。 一個企業從小到大，管理難度為什麼會逐漸增加？因為小企業可以是一個管理者管理所有員工，但是企業大起來，他就管不過來，必須任命管理助手，企業進一步擴大，僅有助手也是不夠的，勢必會產生助手的助手，如此下去，就在最高管理者和員工之間，形成了中間管理層。從這個角度說，企業從小到大的過程，就是企業家和他的員工逐漸分離的過程。 企業小的時候，企業家可以直接指揮他的員工，那麼，雙方分離之後，企業家如何還像以前 那樣對員工進行有效指揮呢？答案很簡單：依靠中層管理者。但是，華為的中層在管理能力上普遍存在缺陷。一名基層員工這樣形容華為目前的管理狀態：就象一根中間斷裂的繩子，雖然兩頭的人都在用力擰，但是，由於中間斷裂，力量傳達不到，用力再大也擰不到一起去。高層管理人員願望很好，制訂的措施也很得力。基層員工情緒高昂，幹勁十足。但是，上層領導的命令很難在基層真正落實，華為中層管理層就處於這種斷裂的狀態。 為什麼會這樣？ 可以說，由於華為在特殊的歷史競爭環境中的必然選擇，決定了佔員工總數79％的技術和市場人員是業界最優秀的員工，同時成為產生中層管理者的最佳土壤。從這兩部分人群中提拔的幹部，從理論上講，也應該是業界最優秀的管理者，因為內行管理內行。但是實際情況卻不是這樣。先看技術人員的管理。懂技術會管理本來應該是華為管理層的優勢，但很多管理層有意無意地重技術輕管理。一方面管事重於管人，眼中只有技術，以解決技術問題代替解決人的問題。員工們經常