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來，任正非又將每年“收入中至少拿出10％投入到技術研發”，寫進了《華為基本法》。這種一脈相承的思路，充分體現了技術對通訊行業的苛刻要求。 許多學者認為，我國民營企業基本上都集中在勞動密集型產業和高科技領域，而幾乎不可能進入技術、資金密集型的產業領域，原因就在於作為稀缺資源的資金，在配置過程中，受所有制的限制，無法提供給民營企業。因此，國內許多民營企業沒有朝技術方向發展，不在於沒有技術，而在於缺乏資金支援。而華為在飽受資金匱乏的困擾下，仍能保持對技術的持續的大規模的投入，堅持不懈地進行技術儲備，自然令業界震撼。 STP是當時華為關係重大的一個產品。那時，國外同類產品是五六百美元一個埠，價格異常高，郵電部也很支援華為開發自己的STP產品。劉平在北京招聘了一班人馬開始研製。研製過程充滿了艱辛和曲折。有一段時間，遇到了一些難以克服的技術難題，大家差點都失去信心了，但最終產品還是研製出來了。但是，就在國家郵電部即將派人去測試的時候，那臺裝置卻發生了宕機的現象。經檢查，發現是某個部件出現異常高溫所致，一時無法排除。測試那天，技術人員靈機一動，在那臺機器的後面放了一臺風扇，照著那個部件猛吹，溫度還真降下來了，過了郵電部測試這一關。郵電部人員剛走，技術人員馬上開始尋找原因。大家把設計圖紙和各個部件都仔細檢查了一遍，又反覆測試，還是找不到原因。研發人員乾脆搬到實驗室裡吃住。一天，偶然的一次機會，技術人員發現一個電容焊反了，調整過來後機器執行就正常了。故障終於排除了。此時，技術人員已經一個月沒有回宿舍睡覺了。&nbsp&nbsp書　包　網　txt小說上傳分享

技術“拿來主義”

許多人羨慕華為的技術優勢，但是卻沒有認識到，華為“高投入、高產出”的技術研發模式，是不可複製的。不久前，一心想做“高科技聯想”的聯想集團總裁楊元慶前去華為訪問。任正非實言相告：聯想想發展成技術型的企業，難。華為一年投入幾十億元的研發費用，才賺幾十個億。我們這種高投入、高產出的業務模式已經形成。聯想想做足研發費用，但如果賣不出高價，短期不受益，股東和投資人不答應，還是難。 柳傳志的另一員愛將郭為，也曾經到華為向任正非“取經”。任正非則勸他根本不要做研發：“你不要做研發，研發沒有什麼用，你的長項不是做市場嗎？你把銷售做好了，我的產品研發出來都交給你來賣。”郭為問任正非為什麼不讓他做研發，任回答說：“研發，你要做就得大做，你要是小打小鬧還不如不做，因為這個東西是很費錢的一件事。”且不管楊元慶、郭為二人事後的感受和決策如何，單純從任正非兩次強調“費用”來看，確實不是一般企業可以模仿的。第一，小企業投入不起；第二，大企業如果集中力量轉向研發，則意味著先要破壞掉原有的優勢，重新來過。這種風險遠遠大於1992年華為在C＆C08機上的“賭博”。另外值得注意的一點是，“高投入、高產出”只是華為的投資導向，而非技術導向。從華為的發展實踐來看，其技術走向有三個方面的參照系：跨國公司、國內競爭對手、客戶。打一個通俗的比喻：華為的技術策略，就像“打麻將”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“對家”。 人民大學的彭劍鋒教授在《論華為公司二次創業的內在關係與矛盾》一文中，向華為“二 次創業”提出許多建議，其中包括：在10年時間內，“技術發展要實現由技術跟進向技術領 先的發展模式轉變，產品發展要實現以跟進和模仿，向創新和改進相結合的模式轉變。”說 這話的時候，已經是1998年。此前，華為的技術導向一直是模仿和跟進跨國公司現成的產品和技術。 任正非曾經到北京的中關村高科技企業考察了一圈，有人請他談談感想。他說了一段耐人尋味的話：方正有技術沒管理，聯想有管理沒技術，而華為，是既沒管理也沒技術。許多人把任正非的話簡單地理解為“謙虛”，其實是一種“誤讀”。在任正非的眼裡，真正的核心“技術”，是可以“創造機會，引導消費”的技術，而不是華為“尋找機會，抓住機會”的技術。他在《北國之春》裡批評了華為人的自豪感：“我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在區域性產品偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界發展的走勢，以及別人不願公佈的潛在成就。”在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非明確指出：“我們是瞄準業界最佳，