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國家的政策保護，華為公司是很容易被摧毀的。”

不得已，華為另闢蹊徑，選擇了一條“農村包圍城市”的銷售策略。國際電信巨頭在城市競爭白熱化，但他們卻沒有足夠的滲透力深入到農村市場，且由於農村市場消費能力弱，農村市場成為國際電信巨頭的隔離地帶。華為憑藉本土優勢，避免了被國內外強勢企業扼殺的雷區，拿下農村市場，積累了充裕的資本與人力，為以後的漂亮轉身贏得了空間。到1995年，華為已成為擁有1800多名員工，年銷售額達14億元的企業，在中國電子百強企業中位居第26位。

任正非

1987：拉開狂歡的序幕（11）

在農村如魚得水的華為，還要把戰線從農村拉回城市。進軍城市必然會遭遇國際一流企業的迎面一擊。任正非再次打量這些“敵友”的身份時，看到了華為與他們的差距，而“水淹西門子”的故事更是讓任正非無地自容。一位電信局長向前來推銷華為產品的任正非這樣講到，“一年雨季，一場突如其來的大雨將交換機機房淹沒了半米。當洪水退出之後，所有國產廠家的裝置都癱瘓了，惟獨只有西門子的裝置仍然可以正常工作。如果華為產品的可靠性也能達到類似的標準，我們就會考慮購買。”

痛定思痛，任正非帶領華為進入整頓階段，最終鎖定IBM模式，“我們只有加強管理與服務，才有生存的基礎。這就是華為走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。”但IBM的模式未必就對華為完全使用，華為削足適履的國際化戰略，最終遭遇了“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的尷尬。任正非開始認識到複製國際模式的種種弊端，在管理、企業文化等方面都進行了變革。

1996年開始，華為準備出海。6月1日，*副總理視察華為，表示國產交換機打入國際市場，政府一定提供買方信貸，這讓任正非堅定了“走出去”的決心：1996年，華為登陸香港；1997年，華為在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業；2000年之後，泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場也有了華為較大的移動智�