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化並步齊驅。事實上，這一步棋，柳傳志立意高遠，一下邁到香港。1988年春節，他軟磨硬泡，香港導遠終於答應與柳傳志聯合成立香港聯想。

1984：空前絕後（12）

次年，德國漢諾威國際博覽會上，聯想憑藉其設計的286微機收到訂單。《人民日報》記者寫道，“這家首次在國際市場亮相的公司竟一舉獲得來自歐美等20多個國家客商的訂單：整套微機2073臺，聯想核心的主機板2483塊。”有了自主品牌，聯想的膽子越來越大，柳傳志帶領聯想在中國的IT產業鏈上輕舞飛揚。

聯想有一句聽起來狂妄卻異常經典的廣告詞“人類失去聯想，世界將會怎樣？”聯想第十年，國家的開放政策正式到來。開放，意味著聯想走向世界、與狼共舞的挑戰即將開始。聯想反覆開會，只進不退、“拼死一搏”　成為結論。公司群策群力，成立微機事業部，這成為聯想新起點。同時聯想扭轉了執行模式，以市場為導向，改直銷為分銷，扭轉了聯想微機的不利局面。4年後，聯想生產了自有品牌的第一百萬臺個人電腦。聯想的“拼死一搏”，成為扭轉乾坤的回車鍵。

早在2000年，柳傳志已將聯想一分為二，分別交給了他苦心栽培的兩位接班人楊元慶和郭為，自己“退居二線”。

楊元慶曾不止一次地感嘆：“柳總是個政治家”。不知這話該從何說起，至少這句話或多或少地暗含了對柳傳志順勢而為的經營思路和心繫國家的企業責任。1990年九江洪災，中科院發文號召聯想員工捐款。在香港的柳傳志特意囑咐秘書將捐款清單傳真過去。一看捐款清單，柳傳志非常生氣，隨手在傳真件上作批示：國家遭災、匹夫有責。捐款人數太少、數額太低，重新捐款。

就是這樣一個忠肝之士，在2003年，極其吃力而艱難地了度過了人生的低谷。父親的去世給柳傳志太多的悲傷和痛苦。流傳下來的祭文《懷念親愛的父親》，情真意切，即使是柳不相與謀者，都為之動容。據稱，柳傳志的咽炎也是那時留下的後遺症。一年後，未完全從悲痛中走出的柳傳志代表聯想集團在收購IBMPC的檔案上簽字，震驚世界。恍惚間，柳傳志依稀記得，上任之初，聯想只是IBM一個不起眼的經銷商。不曾想多年後的這一刻，聯想與IBM上演了“蛇吞象”的神話。走上國際化道路的聯想“借船出海”，在中國民族企業國際化的過程中扮演了拓荒者的角色。但是，中國的“蛇”要吞海外的“象”，並非易事。中西文化的差異、經營模式的衝突等種種障礙，使得聯想在與IBMPC的磨合中煞費苦心。三年後，“新聯想”扭虧為盈，走出全球跨國併購成功率不足30％的詛咒。

逐漸淡出聯想集團的柳傳志，從企業家涉足資本界，轉而成為聯想控股總裁，旗下五家公司———聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資先後完成了聯想系的構圖。

一將成名萬骨朽。

北京大學何志毅教授曾在某一場合鄭重其事地提問柳傳志，“大概是從什麼年份開始你不考慮物質而只是在乎精神追求？”柳傳志略一沉吟，答曰：“聯想的事業打到香港那年”。的確，26年的經濟變幻，有多少與柳傳志一樣的企業家，被刻上“悲情英雄”的符號，柳傳志屹立不倒，終煉成教父級的聲望。有媒體甚至稱，中國企業和企業家的進化，在柳傳志身上都能找到影子。一切，在很大程度得益於他對環境的強適應力。他的“雞蛋論”或許能給些許啟示：

“企業要發展，周邊的環境極為重要。對一個雞蛋孵出小雞來講，37度半到39度的溫度最為適合。那麼，40度或41度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度的溫度一定不行了。對企業來講，1978年以前可能是100度的溫度，什麼雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以後，可能就是45度的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯想的時候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度左右，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強的雞蛋就要研究周邊的環境，一方面促使環境更適合，一方面加強自己的生命力，以便能頑強地孵下來。”書包　網　。　想看書來

1984：空前絕後（13）

這就是企業教父的風範：有理想而不理想化；是改革先鋒，卻不做改革犧牲品。所以，他贏，我們心服口服。

年度延伸人物二：1984年的“大王們”

稀土大王：中國稀土控股有