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，簡簡單單八個字，將“彩雲紅·紅歲”的頂級紅茶定位彰顯無遺。

所謂“藝高人膽大”，這種1000美元一盒茶還算是便宜的！和所有奢侈品牌一樣，憑藉獨佔鰲頭的品質和尊貴浪漫的文化內涵，“彩雲紅·紅歲”高階的“黃金寶”茶貴比黃金，定價在每克100元，全球一年只供應5萬盒。

此舉一出，各國富豪趨之若騖，單“黃金寶”這一款茶一年給公司帶來的收入就高達5億元。同時他們在所有的“彩雲紅·紅歲”系列茶品外包裝上標明美元、歐元和人民幣的建議銷售價，實行全球同價。

深諳品牌運作的“彩雲紅·紅歲”品牌投資人姚研成的這句話擲地有聲：“我們永遠都不會打折，即使倒閉了也不會，這是在維護品牌和客戶利益。”

有句話是“不求最好，但求最貴”，“彩雲紅·紅歲”是“既求最好，更求最貴”！正是這種對消費者消費心理和品牌定位的精確把握，讓“彩雲紅·紅歲”給它的“粉絲”們帶來了極大的精神滿足感和階層歸屬感。

“彩雲紅·紅歲”紅茶憑藉著獨特的屬性和高貴的品質，在業內自成一派，贏得了世界範圍內不同國家高階使用者和廣大白領的一致青睞。

“簡單、實用、有效”這是姚研成的成功法寶，他深知要想保證企業的可持續高速度發展，必須掌控整個產業鏈，而不是像中國那些為世界級品牌“打零工”的企業那樣，始終在產業鏈的底層徘徊！

首先，彩雲紅集團在國內11個省份39個茶區自建優質有機茶產業園，並將這種模式推廣到它們在奈及利亞、斯里蘭卡等世界主要產茶國的其他茶園，從源頭上確保原材料供應的充裕及品質的穩定。

產品營銷上，除了在五星級酒店、商務會所、*茶苑開設零售點外，姚研成更把目光投向了網際網路，在網上尋找和管理世界各地的“經銷商”。

物流管理上，將工廠出貨與數家物流公司對接，這種供應鏈管理上的創新大大地節省了公司的人力成本，更重要的是壓縮了產業鏈，提高了公司的整體運作效率。

現在，彩雲紅紅茶集團旗下擁有彩雲紅、紅歲、貴辣、菲凡、百事臣等一系列高階品牌，2008年這些品牌總產值達58億元，國內納稅總額達億元。

短短10年時間，彩雲紅集團透過始終如一的定位，成就了自己的品牌之路。有了品牌，才有了彩雲紅從同類產品中的脫穎而出，才有了產品附加值的大大提高。茶葉收購價提高了，茶農的收入增加了，茶葉加工企業也活了，就連包裝企業獲利也更加豐厚了。

這一系列成果又直接推動產業鏈的各個環節不斷地進行技術創新，技術創新反過來又刺激整個產業鏈向更好的方向發展。

“彩雲紅·紅歲”透過成功的品牌運作，為所有處在全球產業鏈底層“艱難度日”的中國企業上了一課——品牌意味著一切，只有品牌，才是中國企業的希望！

希望憑藉精準的定位和世界級的技術、質量，能夠有越來越多的中國品牌走出國門、走向世界！這條路上雖然荊棘密佈，但卻承載著中華民族繁榮復興的希望！

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定位——讓弱小品牌走向強大

價格戰由產品打到渠道，終端競爭愈演愈烈，如何才能突破？

鋪天蓋地的廣告轟炸，卻難以引起消費者的興趣，廣告如何做才會有效果？

差異化很重要，但如何才能實現有效的差異化？

剛取得一點點成效，競爭者馬上跟進，如何才能保持持續的競爭優勢？

除了“賠本兒賺吆喝”的價格戰，還有其他的方法嗎？

答案是——定位！一個定位，足以造就一個企業！定位是擺脫價格戰，擺脫同質化，讓弱小品牌走向強大的最有利的武器。

且看下面王老吉的精彩案例：

在2003年之前，王老吉因為定位混亂致使其銷售網路只能停留在兩廣之地，無法被更多的消費群體所接受。王老吉是“涼茶”還是“飲料”，這個問題連王老吉內部人員都無法說清楚，其發展之路可想而知。

幸好王老吉有著175年的歷史，並且帶有濃厚的嶺南特色，在兩廣擁有一大批忠實的消費者，才使其在激烈的市場競爭中，仍保持相對較高的銷量。

但是，王老吉公司領導層意識到：要想把企業做大、做強，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優勢也有可能成為困擾企業繼續成長的障礙。

經過認真分析