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理有著重大意義。某些重要的思想往往表述起來很簡單：公司能量存在於行業能量之中。或者也可以這樣說，一個公司不可能比它所處的行業更有能量。或再換一種說法，一個公司的價值是它所處行業的價值用它在行業中的位置進行因式分解之後的函式。

當然，多數公司涉及好幾個行業，因此這種現象常常模糊不清，但最終這條原則還是會起作用。這也就匯出了股東權益管理的第一條規則：管理公司涉足的行業。特別是當公司大力投資的行業正處於衰退中的時候，其管理應當實現如下一系列行動。

1。　從衰退的行業中退出

在20世紀90年代，德州儀器取消了防禦合約、計算機和消費者產品等一些業務，將資源集中於它的數字訊號處理晶片業務。這樣做之後，其股票價格大幅上揚。類似地，諾基亞也透過取消一些業務並聚焦於行動電話製造，獲得了股價的上漲。

2。　分拆

有時一家公司活躍在數個有著不同風險收益比的行業。這時投資者會感到困惑，因為他們無法把他們的資金百分之百地投入到他們期望投入的行業。也就是說，高風險偏好的投資者希望他們的錢投向某一行業，低風險偏好的投資者則相反，這將導致雙方對股價的估值都要打一個折扣。分拆或者分離是這種情形下增加股東權益的一種策略，正像惠普將Agilent分離出去那樣。類似地，通用汽車公司分離Delco，福特公司分離Visteon，都是這一策略的表現。

3。　鞏固

在某些時候，公司的主營業務所處的行業處於衰退期，此時退出絕不是好的選擇。這時候鞏固是增加股東權益的一般模式，鞏固可以減少競爭並夯實行業基礎。在高科技領域，CA公司在衰退期就是這麼做的。

4。　關注縱向市場

儘管某一行業可能總體上正在衰退，對縱向市場的調整以及這些市場的特定需求，常常孕育著恢復盈利和實現增長的潛力。20世紀80年代和90年代早期，稅務和審計服務逐漸變得平常，那時的八大諮詢公司進行縱向重組以支撐收入。在高科技行業，人民軟體和勞森軟體將橫向的財務和人力部門轉化為縱向，並透過這樣強制的適應性策略擺脫了困境。

5。　橫向一體化

在技術市場上，客戶通常非常希望有一家公司提供所有的BoB軟體和硬體。這使得行業發展速度減緩，行業估值也會縮水。對此，一種對策是將相關產品整合到一起，由一個廠商提供。在系統管理和ERP軟體行業，Vertias和SAP採用的都是這種策略。在因特網應用平臺行業也類似，比如IBM、BEA和Oracle，它們都將一系列的功能整合到一個軟體包裡。

6。　縱向一體化

行業成熟之後，新增使用者這個在行業成長初期的增長引擎已經不再強大，這時優勝策略往往是縱向一體化。這樣會增加對消費者的控制，可以從消費者的口袋裡掏出更多的錢。在20世紀90年代以及21世紀初，IBM和甲骨文公司在企業系統領域都進行了縱向的發展，蘋果公司對於消費產品也是如此。

第　1　章理解股東權益（6）

7。　在價值鏈上移動

隨著行業的發展與成熟，競爭優勢以及由這種優勢帶來的利潤，所處的環節是經常變化的，跟上這種變化的公司便能夠增加股東權益。例如，柯達從一家照相機公司變成了一家電影公司，吉列的重心從剃刀轉移到剃刀刀片，更有甚者，惠普一開始製造儀表，然後生產計算機，再後來又銷售印表機，現在它的主打商品是油墨！

8。　超越和業內改造

在更激進的情況下，面臨行業衰退壓力的公司可能會透過對自身的完全改造來應對這個問題。孟山都（Monsanto）公司從它傳統的化工行業退出，轉而製造生物工程產品。透過與時代華納的合併，美國線上完全改變了其行業動態和投資重心。而微軟透過實施這一前景光明且意義深遠的策略對原有技術的再創造，實現了從產品供應商到服務供應商的角色轉變。

9。　瓦解、顛覆行業

當所有方法都行不通時，那就是開始一場革命的時候了！主營無線電話業務的高通（Qualm）公司和製造儲存器晶片的Rambus公司均採取了這種方法。這也是HMO改造醫療保健業的動力，而安然公司將它的能源業務改造成了一系列的金融期貨服務，這些案例足以載入史冊。

綜上所述，股東權益管理始於管理公司與行