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及任何對人員的額外需求。然後，集團的總部會把一家企業的冗餘員工安排到另一家企業去填補空缺。新僱主會根據一個新員工在其新職位上的工齡支付相應的工資，也就是入職工資。老僱主會補足入職工資與該員工根據其在三井集團的服務年限應得的工資之間的差額。另外，新老僱主會共同分擔重新培訓該員工以及重新安置其家庭所需的費用。

另一項在30年前形成於瑞典的政策要艱鉅得多，但它甚至更加成功，因為它是預見冗餘、加速冗餘並把冗餘變成員工的實際利益和機會。工會領袖古斯塔·雷恩（G�sta　Rehn）意識到，瑞典迫切需要從未工業化的、原材料生產的經濟轉向現代化的、高技術的經濟。有很多很多的瑞典員工將因此變成結構性冗餘，不得不準備去找一份完全不同的新工作。1950年前後，雷恩在瑞典的每一個地區都建立了一個三方小組。該小組由僱主、工會和政府三方的代表構成，其任務就是至少提前兩年預見到冗餘，然後針對新的工作崗位重新培訓即將成為冗餘的員工。如果有必要，這個小組甚至會為冗餘員工的重新安置籌集資金，並幫助他們及其家人找到新的工作。這項政策取得了令人讚歎的成功——一直到1970年前後，在雷恩計劃（Rhen　Plan）實施期間，瑞典的失業已經不存在了。然而，瑞典有大約一半的勞動力曾經變成冗餘，並被安置到了新的工作崗位上。雷恩計劃的成本非常低，大大低於西方國家所依賴的失業救濟制度的成本。

我們所需要的是一個明確、坦誠、堅定的承諾，對生計、生產性就業以及人員安置的承諾。這不應該是一個無限的承諾。在一個行業中幹了不到10年的員工不需要這種承諾；他們還年輕，完全有能力重新安置自己。但是對年齡在30～55歲（或60歲）的體力工人和職員工人來說，我們需要做出對就業保障的承諾——這同時也是一個對預見冗餘、對重新培訓和安置冗餘員工的承諾。正如瑞典的例子所表明的，這種承諾不是錢的問題，而主要是遠見和領導能力的問題。但是沒有這種承諾，不管是西方市場的還是社會主義的，發達國家的經濟都將無法適應明天的變化。對他們來說，經濟機會將變成可怕的威脅。

冗餘規劃必須是一次協同的冒險。員工必須參與其中——而且凡是有工會存在的地方，工會也一定會堅持成為一個參與者。但是，這種協作必須要由管理層來發起，因為只有特定企業、特定大學、特定醫院的管理層才能夠提前預見到幾年後的冗餘。冗餘規劃是管理層的一項重大職責，是動盪管理的一項重大任務。冗餘規劃還應該被企業、團體和社會作為實現有效領導的一次重大機會。

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目錄

推薦序一（邵明路）

推薦序二（楊斌）

新版序

旁觀者的誕生

第一部分來自亞特蘭提斯的報告

第1章老奶奶與20世紀2

第2章赫姆和吉妮亞18

第3章懷恩師57

第4章真假弗洛伊德78

第5章伯爵與女伶95

第二部分舊世界裡的年輕人

第6章波拉尼這一家116

第7章基辛格的再造恩人135

第8章怪獸與綿羊151

第9章英國最後一個異議分子163

第10章弗裡德伯格的世界181

第11章銀行家的女人209

第三部分無私天真的夕陽歲月

第12章美國報閥魯斯218

第13章荒野上的先知239

第14章斯隆的專業風采251

第15章無私天真的夕陽歲月290

序言（1）

推薦序一

Adventures　of　a　Bystander

我總是感覺自己沒有資格為德魯克先生的著作寫序，但是機械工業出版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯克先生生前少數耳提面命過的中國人之一，我也有責任和大家分享我從他那裡得到的啟迪。

改革開放初期，德魯克夫婦來過中國。對比第二次世界大戰後歐洲人從戰爭創傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯克先生時，他告訴我，世界在蘇聯解體後，只有美國一國獨強的局面是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和