第51部分(第2/4 頁)

型鋼鐵廠關門後的36個月中，每5個被其解僱的工人中就有4個已經找到了其他工作；誠然，從薪水的角度來說，不是所有的新工作都比得上他們原來在鋼鐵廠的工作，而且其中有很多還是兼職，但他們畢竟仍舊擁有可以養家餬口的工作。

毫無疑問，我想強調的是，這個問題更多的是一個心理問題，而不是一個經濟問題。導致人們抵制科技或結構轉變的是恐懼：對未知事物的恐懼，對被人忽視、被人拋棄和孤獨寂寞的恐懼。系統性的冗餘規劃之所以非常有意義，恰恰是因為這個問題不是在經濟上無法克服的——除非是整個地區的情況都越來越糟，就像20世紀20年代威爾士的煤礦或者幾年後賓夕法尼亞州的無煙煤礦無煤可採那樣。而且，這種系統性的規劃之所以非常急需，也恰恰是因為真正的問題在於對未知事物的恐懼，在於工人們害怕自己會被拋棄到一個自己不知道或不理解的世界中。

還是以美國的製鞋行業為例。在這個行業中，生產分工的受益者在人數上至少是受威脅者的10倍。在美國，有超過500　000人的牲畜飼養者以及他們的家人，他們的利益來自於牲畜的皮，他們的生計就取決於這些皮能否以一個在國際市場上有競爭力的價格鞣製成革。此外，在美國至少還有500　000名皮鞋批發商和零售商的員工，他們要靠賣皮鞋吃飯。但是，他們分散於全國的各個地區，而不是集中的；對他們來說，生產分工的好處是間接的，在很大程度上是看不見的。除非北卡羅來納州那些為數不多的製鞋工人能夠擺脫他們對結構性冗餘的恐懼，否則他們就會行使否決權以阻止任何轉變。

第3章　管理鉅變：新的人口結構和新的人口動態（33）

傳統的方法不能解決這個問題。西方的失業保險和日本的“終身僱傭”都是不夠的；最新的方法——對冗餘的懲罰性限制——無疑也是有害的，會讓這個問題惡化。

失業保險的確給我們帶來了很高的經濟保障。但是，它始終沒能給我們帶來其最初的創始者英國人在50年前最關心的東西：心理安全感。日本的終身僱傭已經創造了這種安全感，儘管享受到這種安全感的只是少數日本員工——因為根據規定，女性不被認為是“長期員工”並因此被排除在外，而在男性員工當中，也只有政府和大型企業的（後來是55歲以下的）僱員才有這樣的資格。但是，儘管終身僱傭帶來了很高的心理安全感，但它同時也造成了嚴重的結構僵化，並因日本傳統的“工齡工資”的結構而進步加劇——實際上這樣一來，如果一個工人在比“入職年齡”（對體力工人來說是16歲，對職員工人來說是19歲，對管理和專業工人來說是22歲）大5～7歲的時候丟了工作，那他幾乎就不可能再被僱用了。

第三種方法在西歐正變得更加流行，而且目前在美國也正得到推廣：使冗餘的代價變得如此之高，以至於冗餘將會被延緩或者完全終止。

比利時在這個方向上可能走得最遠。在比利時，解僱一個員工需要支付“遣散費”——這實際上意味著向該員工支付10年就業期後剩餘時間裡的全部薪水。這的確防止了員工們被解僱。但是，每有一個因此而保住了工作的人，就會有兩三個不能被僱用的人。在比利時，沒有人創立新公司。據我所知，有些公司需要高達20％的新員工，但他們竟然一個人也不僱用。有些比利時的經濟學家（他們本身就是社會黨人，與比利時的工會關係密切）認為，比利時之所以有西歐最高的失業率，完全是因為企業害怕承擔冗餘責任而造成的。

南美是這種冗餘補償起源的地方。在那裡，企業逃避冗餘補償的途徑有兩個：要麼在一個員工有資格獲得冗餘補償前兩天解僱他，兩週後再重新僱用他（這實際上就是用不計酬的兩週臨時解僱替代了冗餘補償）；要麼就像在阿根廷那樣，企業根本不僱人。在這種情況下，就像在比利時一樣，冗餘補償恰恰加重了它們原本該去減輕或防止的弊端。

就比利時的制度而言，問題不在於概念而在於實施。我們的確需要為員工（尤其是流動性、知識和視野都很有限的中年體力工人）提供長期僱傭的保證。但是，我們採取的方式必須要鼓勵而不是處罰企業的結構性轉變，必須要促進而不是禁止人員的流動。

實際上，這個問題已經被簡單而有效地解決過兩回了。在1904～1905年的日俄戰爭之後，當羽翼尚未豐滿的日本製造業陷入了第一個蕭條期時，三井集團（Mitsui　Group）的執行長要求旗下的所有企業，必須儘早地向總部通報即將實施的臨時解僱以