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倒剩�〈錟茉齔止餉鞴扇ù鐧�20％，此事是當前最重要而又緊迫的事情。在我和達能過去多年的交往合作中，達能的秦鵬曾以各種方式希望取得光明的控股權和經營權，我以一個經營者的睿智堅持在與外資的合作中‘學習和超越’，我清楚地知道在達能戰略意圖實施的有限時間內，一定要為光明酸奶和品牌資產的積累趕時間爭速度：我以一箇中國人的責任和良知，希望中國多一個自己的品牌，儘管我要為此付出更多、活得更難。在與秦鵬的合作和較量中，光明一直是成功者，我也是成功者。”

那是我2005年的最後一句話語。

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第四章　愛恨達能（12）

“暢優”新生

當黃浦江畔敲響新年的鐘聲時，所有人都步入了2006年，而達能和光明的爭奪，所有過去的歷史也都聚焦到那一刻，聚焦到2006年，聚焦到光明的經營班子，聚焦到王佳芬身上。

新年初始的我，彷彿已能看到，2006年的乳品行業將是一幅更加慘烈的競爭圖景，更加嚴峻的考驗在等著我們各地的新鮮光明遠征軍團。我也很清楚，這一年將是已經趕超光明，比光明更有規模優勢的伊利、蒙牛進攻華東，進攻新鮮酸奶的“血洗年份”；我也感覺到了國際乳業公司正在捲土重來，這可是不可疏忽的“洋槍洋炮”；我們還年輕的光明乳業，將在“浴血保衛華東”和“長線反擊華北”的艱苦戰役中得到成長，但對於即將展開的2006年，我不知道我們是否能勝利，這是“生死一搏”的戰爭，光明必須置之死地而後生。“也許我們2006年底仍達不到董事會的預期，但是我們在中國市場上的經營一定優於達能。”就在2006年初始，我立下了這個誓言。

此前在制訂2006年的預算計劃時，我們也很明確地提出了要聚焦於新鮮、聚焦於酸奶的策略，新鮮酸奶的目標是保持30％以上的增長。計劃中最關鍵的一點，是我們要在做好達能碧悠酸奶的時候，同時推出光明的功能性免疫酸奶，並把目標設定為當年實現1億元銷售。我們緊鑼密鼓地重組“新鮮群”，把分散在華東和全國各地的酸奶和鮮奶業務，集中成立一個大事業群，總部、市場部、渠道部則集中突破新鮮，創新酸奶。2006年1月，我們首次推出了光明的免疫酸奶健能AB100，這是光明人長久努力的結果，不料在上市時，達能的中國酸奶經理找到我，責問為什麼健能AB100要抄襲碧悠？我拿出兩個產品實樣，問他：“碧悠是綠色的，光明健能AB100是黃藍色，如果你不是色盲的話，怎會看不出兩者的明顯區別呢？”達能的酸奶經理悻悻離去。

2006年上半年，碧悠和健能兩個酸奶品種同步迅速發展，但在4月份時，我們又接到了達能律師的信函，他們又在批判我們的健能AB100仿製他們的廣告，侵犯他們的智慧財產權。我不理會達能的這種無理取鬧，但在每月和達能中國團隊的會議中，我嚴正警告達能：絕不允許你們用這種不道德的方式隨意干涉光明的行為。

光明乳業股權分置工作進入實質性運作階段，達能看到了股權分置時上實控股作為香港上市公司的某些政策性障礙，認為自己出錢買到股權和經營權的機會來了。秦鵬在此前的一次三方股東會議上，便十分直白地表達了觀點：“轉讓的價格不是問題，但該方案實施的前提是希望藉此機會，使得公司發生根本性改變。如何消除內耗、整合資源，如何面對嚴峻的挑戰，達能一直是做產業，而不是做金融投資的。

我們關注光明的長期發展，不是要求所有的事情馬上改變，但起碼要有個框架性的東西，要達成一個共識。我們希望光明能對品牌方面的經營做出明顯的改進，比如建立聯合品牌消除內耗，集中資源運作好品牌等等……”秦鵬說完時，大家都明顯感覺到一個訊號：在爭奪經營權的過程中，達能已把其作為一場利益爭奪戰。因此在股權分置的具體運作中，幾個月下來三方股東始終無法達成一致意見，我們向上海證監委承諾的完成日期也一再推延，股權改革步履維艱。

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第四章　愛恨達能（13）

過完春節，農工商總裁曹樹民專門召集我和股權分置組長趙伯利及資產部的領導，他很嚴肅地談道：“如果達能放棄提出的條件，同意我們的意見，我們可以讓它增持至20％；如果達能堅持的條件，則絕不同意他們增持。”領導的態度很堅決，我心裡踏實不少。其後的一番話更堅定了我繼續做好的信心。面對著與會代表，曹樹