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會不會翻譯錯啊。”這位總經理有幾次很可愛地問我：“我們達能是全世界最好最大的酸奶公司，你們既然已經和我們合資了，為什麼還要生產光明酸奶？”我回答他：“因為達能酸奶養活不了牛奶公司近萬名的員工。”

按照兩年前與達能的約定，鮮奶合資企業是按5∶5的比例共同投資的，協議上還約定，如果在一年內我們的資金不能到位，就視為我們放棄50％的投資權。當初設定這項條款時，我已經與工商銀行溝透過，他們同意貸款給我們，只要我們有需要。但沒想到在新廠投產前夕，做新鮮奶起家的達能像中了邪一般，慌不擇路地將新鮮奶裝置換成了二次高溫滅菌的常溫奶裝置，這個臨時性的變動遭到了市場的報應，新工廠生產的產品在上海根本賣不動。不得已，他們請廣州達能來轉銷，可廣東人也不認這產品，幾年下來始終沒有開啟市場，900萬美元的投資換來的是時停時產的生產線，而此時酸奶工廠搬來與新廠合併，結果銷量也沒有增長。到此時，這個專案已沒了昔日的風光，每年有上千萬元的虧損。我便以借不到貸款為由，告訴達能我們放棄50％的投資權，僅以現有的土地和廠房作價，變成只佔股18％的小股東，從此達能愈發委靡不振。

此時我覺得達能的失敗是肯定的，因為它違反了自己告訴我們的規律。但這群在中國的達能經理們卻把責任全歸咎於我們，我們與達能的關係也急轉直下，進入了冷戰期。在一次董事會上，我們要求達能引進新產品，以保證市場老大的地位，沒想到達能的副董事長聽後大發雷霆，責怪我們的光明酸奶價格太低，影響了達能酸奶的銷售量。我聽後也火了，馬上反擊他：“我們的人格都是平等的，你沒有資格在董事會上發火罵人，你這樣罵，我就馬上走人，我們的會不開了。”他看我態度強硬，就冷靜了下來。但此後達能也始終沒有開發和引進酸奶新品，以至於幾年後，光明酸奶迅速增長，達能酸奶卻不進則退，最後在遭遇連年鉅虧後，不得不另謀出路。

其間，上海達能曾換過一任總經理，是個年輕的法國人，在達能多年又有亞洲經驗。為了顯示本土化，這位年輕人拋開了紳士風度，在春節的聯歡會上和年輕員工打鬥跳舞，大大地“瘋”了一把。他透過我們派出的副總，和我恢復了每月會面的溝通機制，從法國休假回來還特地帶畫冊送給我，和我討論如何教育消費者建立喝酸奶習慣的問題。這是一位勤快的總經理，每天都工作到深夜，但無奈達能的大勢已去，又豈是以一人之力能挽回的？他的到來也無法扭轉頹勢，虧損還在繼續加大，中方已不肯為合資企業擔保貸款，達能的日常經營只能靠法國總部不停輸血維持。在幾次董事會上，我提出我們不能容忍如此虧損，光明的酸奶和牛奶都有很好的發展和盈利，乾脆由我們來經營合資企業。但這個提案始終被他們拒絕，那位年輕的總經理告訴我：“我們巴黎總部裡的都是一批達能瘋子。”或許愛面子的法國人從未遭遇過自己品牌要別人來做的尷尬事吧。

到1998年，達能中國區總裁秦鵬出現了。他先來了解光明的情況，當得知光明每天已經能做70噸酸奶時，他吃驚得嘴巴張了好久。然後他說了一大通全球化國際化的理論，最後提出，將光明和達能合起來經營。我聽後問他：“合起來可以，但由誰經營呢？”秦鵬支吾了半天，還是說達能有經營的優勢。我笑著問他：“你連經營達能都不行，我怎麼能把光明交由你經營呢？”秦鵬亦是尷尬一笑。

數週後，他又來了。這次提出：可以由光明來經營，但所有的酸奶都必須打“達能光明”雙品牌，同時他希望我能組織一次管理層的討論會。我同意了，但是在討論會上大家聽他講完後，沒有人能接受他的雙品牌方案，此事只得作罷。

在我交往的人中，秦鵬可以算是最堅持不懈的經理人。在幾經碰壁後，他依然會每隔一兩個月來找我，要我帶他到發展總監或財務總監處聽他遊說，在我和達能的十多年交往中，秦鵬始終扮演著這種角色，我不得不佩服他的“韌性”。他的目的很明確，就是要在保持經營權或不丟掉達能品牌的前提下，為達能的合資企業找一條活路，可惜他遇到了我，因為我們的態度也很堅決：“投資是為了賺錢，今天你不能賺錢，要麼我們退股，要麼經營交由我們管理。”我們的談判往往不歡而散。有一次談判結束時，秦鵬實在受不了，他很失態地抱怨說：“我算什麼東西，要承受這麼多，要這麼求著、哄著你們啊。”這是句實話，在中國，他這個大總裁到哪兒都是朝南坐的投資者，但在光明卻再也不能為所欲為了，他當然委屈、不舒服、心態不平衡了