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在恰當的時間做出最恰當的決定，這就是他們的“最高水平的行為”。

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一個企業或許就像一個人一樣，它的命運中的某個時刻或某個時段發生的偶然決定了它的命運。所以歐文·埃德曼說：“有時候，一個人生命中的一次危機同時也成為人類歷史上的一個關鍵時刻。”

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海信何以成為海信（4）

在動盪和無序的中國市場中，周厚健和他的海信一次又一次地經歷了危機，幸運的是，他們一次又一次地將危機轉化成了改變自己甚至整個行業命運的關鍵時刻。

1993年的海信像中國所有企業一樣，有一個黃金機會證明自己的價值——整個國家從計劃經濟體制轉向市場經濟體制。周厚健開始“要用資本家的眼光來看待國有資產”。

但是，那些人才哪裡去了？

對於一個老國有企業來說，計劃分配來的人員已無力支撐企業持續發展，而人才的建設又非一朝一夕之功。周厚健做出一個不同尋常的決定，他把僅有的人才拉到高校培訓，此後又在第二年大規模的從外邊引進人才，並把表現不錯的一批員工送到國外去培訓。至今周厚健對海信的人力資源工作也不是特別滿意，但如果沒有當年的決定，也許海信將會在幾年後像江北大多數家電企業一樣消亡。

市場並不會給企業任何喘息的機會，殘酷的殺戮隨時都在發生，亦隨時都會結束。3年過去了，海信又有機會來體驗市場的殘酷。

1996年。對於彩電行業來說，那一年的關鍵詞叫“價格戰”——市場競爭中水平最低卻最普遍有效的戰術。由長虹發動的“價格戰”至今令很多人心有餘悸。那場血腥的戰爭及其之後不停頓的廝殺所帶來的蝴蝶效應，就是整個行業的虧損。

1996年，其正是每個企業都被價格戰拖得精疲力竭，許多彩電企業宣佈產品降價。海信同樣面臨著巨大的降價壓力。

楊運鐸，海信集團副總裁說：“海信電視機當時面臨巨大壓力，價格與市場背離比較大。”那時候他是海信在山東臨沂剛成立的辦事處負責人。與市場靠得越近，他就越能感覺到長虹東擴的騰騰殺氣。

在海信的會議室裡，周厚健與他的下屬不停地爭吵海信的產品該不該降價，對於這個企業來說，生死只在一念之間。誰也沒說服誰，大家的看法是：降價是死，不降價也是死，不如到市場上去看看。

他們花了一個月的時間四處調查，在那一個月裡，他們不再是海信的老總，而是海信的市場調查員。調查的結果使他們做出決定——不降價。

當然，他們是不會坐以待斃的，7月12日，他們在人民大會堂山東廳宣佈：以“高科技、高質量、高服務”的“三高戰略”回應價格戰。周厚健把他的產品機芯展示出來，比其他品牌同型號彩電多了12個零部件。周厚健用他特有的渾厚嗓音說：“海信產品不降價。我們已經做到了質價相符，也就沒有必要降價。”

這次周厚健的自信是發自內心的，其實早在一個月前，他們已透過較量收復失地。三個月前，周厚健為了應付長虹的進攻，成立了眾多辦事處，負責各地區市場的保衛和開拓，僅在山東一省，這樣的辦事處就設立了14個。

又過了幾個月，殺戮結束，跟風降價的江北電視機品牌潰不成軍，只有海信存活下來。程開訓，海信集團副總裁說：“在此之後，泰山、雙喜、牡丹、黃河、金鳳等品牌最終都走向了滅亡，因此我說，企業最終靠的是一股氣。”

到了1997年4月，就像一個“愚人節”的惡作劇，海信空調投產上市。當時全國的空調市場已近飽和，但海信固執地認為自己掌握著領先的變頻技術。他們的自我評價是：“掀起了一場空調技術革命。”

這次輪到他們使用價格戰的戰術了，在2000年，他們的“工薪變頻空調”拉開了價格戰的序幕，也拉開了海信與長虹第二輪的恩恩怨怨。

1999年，海信又掀起了“純平彩電風暴”，他們提出“在技術上進一步，在價格上讓一步”的口號，將純平彩電價格降至4998元。“技術革了價格命”，海信這樣宣稱。在程開訓看來，海信僅僅比別人快了一點點，然而，市場只鍾愛那“一點點”。中國家電企業的恩怨情仇，也在一輪又一輪的“價格戰”中，越積越深，直到有一天悲劇的主角誕生。

2002年的1月10日，對於海信來說是一個關鍵時刻。周厚健在北京宣佈與新浪、陽光和四通結成戰略聯盟。在頭一天，時