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現需求可以得到滿足，而且，“有意義地從事工作的做法可能間接地使得工作本身變得更有意義”。
如果有人在他們的工作中發現了意義（他們喜歡他們每天做的事情），而沒有在工作崗位上發現意義（他們沒有對公司的使命抱以滿腔熱情）時，我們就很少有可能利用“光圈效應”或間接薪酬，幫助他們改善與組織的僱用關係。事實上，在工作中形成的積極的感覺與在工作崗位上形成的消極的感覺之間差距越大，僱員可能就會越快地與公司分道揚鑣。
圖6…1將有助於你瞭解如何評估僱員對工作場所裡的意義的認識：
圖 6…1
為了促進僱員發現工作崗位上的意義和工作中的意義，幸福生活酒店集團採取了什麼措施呢？在幫助我們的僱員與公司及其使命建立聯絡上，我們發現我們的使命越簡單，越簡明扼要，它對我們的僱員就越具有約束力。許多年以前，我編撰了一份由9句話組成的願景檔案，它界定了我對於幸福生活酒店集團在世界上扮演“什麼角色”的認識，但它沒有引起我們大多數僱員的共鳴。因此，我們在10年以前組建了一個由經理和僱員組成的團隊，由他們負責編寫一份簡短的使命檔案，而我們的使命最後變成“創造頌揚生活樂趣的機會”。
後來，我逐漸認識到，每一個公司實際上都有意識或無意識地設計了一個由兩個（英文）片語成的口號，這種口號描�
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