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半壁江山，以％的市場平均佔有率穩居變頻空調市場的榜首。預計今年海信在200萬變頻空調市場中分得80萬臺左右的利潤。 一般說來，後入廠家的思路往往是，沿襲甚至克隆一線廠家的產品路線和營銷手段，併發揮到極致，以求達到後浪推前浪的效果，這樣一來，增加一線廠家壓力，亂其陣腳，以求亂中取勝，但是後果是在同樣的市場風險和波動中率先崩盤。在空調行業以提高市場份額來增加效益的共識下，海信打出變頻差異牌的用意顯然在於抓個黑桃三。 海信請來寧靜做形象代言人，如果寧靜之名主打空調靜音的賣點是順理成章，現在卻偏偏來個“變”，總覺得有點牽強。 雖然海信以目前的態勢顯然還無法扮演市場終結者的角色，但以一系列市場運作配合的技術攻勢，卻著實成為不可忽視的一股市場力量。 但問題還，海信空調能走出海爾的巨人的身影嗎？魯系蕭牆之爭會因為變頻而變味嗎？ 澳柯瑪：夾縫化生存 海爾是青島五朵金花中的牡丹，國色天香；海信卓然獨立，敢向老大叫板，是棵帶刺的玫瑰，那麼澳柯瑪就是夾縫中生存的小花了。 澳柯瑪成名於冰櫃，做空調第一步採取了品牌延伸的策略，欲確立“澳柯瑪冰櫃好，空調更好”的概念，但是市場表現一直差強人意。到2001年，澳柯瑪以的市場佔有率在上榜的14家企業中居於末席。 按照一般的思路，生產冷櫃的澳柯瑪順延進入空調領域，是再自然不過的事情了，因為澳柯瑪空調可以充分借用集團在製冷行業已有的技術儲備、人才儲備，渠道網路可能是1997年澳柯瑪上空調時面臨最大的問題，到目前而言，仍然是最大的問題。如果澳柯瑪在渠道上無所作為的話，澳柯瑪這種夾縫化生存狀態無疑將一如既往地持續下去。 此外，澳柯瑪空調對市場賣點的把握，與格力、美的等巨頭相比，明顯感覺略遜一籌。如澳柯瑪主推的“克感王”，居然打出保健賣點，保健和室內氣溫調節都是哪兒跟哪兒的事兒，生拉硬拽綁在一起。如果澳柯瑪空調這樣下去，明年澳柯瑪能否再次出現在排行榜上，都成問題。 江浙系：挑戰，誰來領軍？ 沒有奧克斯、新科之前，春蘭在空調領域的一退再退，使江浙系能否成為對抗粵系、魯系的三極之一成為懸念。但是，隨著2001年黑馬奧克斯躍居空調六強之一，新科以碟機飆猛兇悍的市場運作方式頻頻降價發難，以春蘭、奧克斯、新科為首的江浙系成為左右空調市場新興力量。 春蘭：騎摩托車，看空調唱本 現在，一提起春蘭，消費者首先想到的是摩托車，至於空調可能要反應一陣才一拍大腿，“春蘭也生產空調”。 當年春蘭的多元化成就了美的。對此，春蘭方面的自我解嘲式的說法是，一方面我們實現銷售的利潤高，另一方面是向空調上游如壓縮機、程控晶片的縱向整合，並擁有空調領域完全智慧財產權的企業。 在空調市場就象當年彩電市場翻版的情形下，春蘭空調利潤的高低完全取決於行業成長所帶來的規模利潤，至於單機利潤，如若沒有非常好的差異點的話，可以說大家幾乎都在一個水平線上。至於縱向整合，聯絡到在今年彩電行業整體滑坡情況下，彩管等上游企業難堪的年報，這種整合是優勢還是包袱就不難回答了。 目前，春蘭不僅有白色家電、黑色家電，還有機動車、能源，騎著摩托的春蘭能否念好空調這本經呢？陶建幸曾這麼解釋，家電企業都必須要多元化，像三星、索尼、東芝等，目前國際上基本沒有單獨的家電企業存在。在上世紀80年代，日本家電風靡世界，據我們調查，到90年代初的時候，日本所有企業的家電部都在虧損。如果是獨立企業的話，這些家電部門都要倒閉。但它們沒倒閉，因為它們屬於某個多元體。如90年初半導體開始走下坡路，到90年代末，顯示器又開始大貶值。產業總在滾動發展，在產業更新換代的時候，單個家電業生存能力就弱得多。從這個角度上，多元化也降低企業投資的風險。 作為江浙系空調目前的領軍，春蘭多元化的戰車想剎車都有點剎不住了，從中我們也不難讀出春蘭要慢慢淡出競爭激烈領域的意思。 奧克斯：黑馬成就白馬 說奧克斯是黑馬，因為在今年的空調大戰中，奧克斯先是年初鳳頭之舉——“免檢是爹，價格是娘”式的空調價格聯盟清理市場，接著又丟擲一個“令消費者震驚、令業界震盪的價格”，炸開今年空調行業的價格堤壩，年終歲末盤點時，奧克斯以的市場佔有率擠入空調六強。 據奧克斯總經理吳方亮介紹，配合“實施全球戰略，締造世界‘民牌””的戰略調整，奧克斯已經斥資2500萬引進了德國SAP公司ERP軟體，正在全球範圍內招聘國際化