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理層和工會共同出資組建了美託投資公司。成立美託投資的意義在於實行員工持股制度，讓公司管理層及下屬企業的經營者、業務或技術骨幹以現金方式有條件地認購該公司股份，並依法享有所有權和分配權。2000年5月13日，美託投資以每股元的價格協議受讓了第一大股東美的控股持有的3518萬股，以％的股份成為粵美的第三大股東。對美的的產權改革，有關制度專家高度評價認為，透過管理層收購到股權變動，美的真正實現了企業所有權與經營權的完整統一，從而為它探索“激勵機制”創造了有利的條件，為解決長期困擾著企業管理層的權益問題提供了一個有效的操作方式。 以電風扇、電飯鍋起家的美的品牌，業已重新整理了公眾的記憶，空調已經成為美的品牌首先聯想到的產品。 空調被稱之為家電業的終極產品因為它是機構產品，而非電子產品，因此，大規模家電產品在技術革的變化在空調運用較少，而空調的重中之重的就是其營銷體系的架構。 當初美的幸運—正是在春蘭和華寶空調的衰落過程中，市場出現了空檔，才有美的空調乘勢而起。沒有排頭兵的出錯，不可能給後來者以機會。要麼自建網路，要麼依靠大戶，美的選擇一條取中的道路，自建網路和重視大經銷商兩條腿走路。遍佈全國的8000多個零售終端，成為美的決勝戰場的利器。曾被美的視做“雞肋”的空調扭虧成功，近幾年來成為美的集團重要的利潤來源。 風水輪流轉，明年到我家，在2002年空調業重新整合的搏殺中，美的還會不會如1998年一樣順利突圍。“以利潤為主導”，何享建的這種原則禁得起價格戰不斷的衝擊嗎？消費者會不會認可美的的市場策略呢？不犯方向性錯誤，重視戰術打法，無疑是美的最現實的選擇。 科龍：沒落貴族 今年的科龍新聞多，從頻頻的換帥到股權置換屢屢見諸報端，這些涉及企業根本制度的變化給人的感覺是科龍大廈將傾。 這些重磅新聞把科龍營銷人員所苦心實施的CI轉變、“誠信經營”、“全程無憂服務”等市場舉措所力圖打造的正面形象抵消殆盡。 當美的已經成功實施MBO，理順產權關係後專注於市場競爭時，科龍卻在內部和外部兩條線上疲於奔命。徐鐵峰簽名售機的背後，其實更多是一種對外線作戰的不信賴的無奈。科龍目前的問題是當年美的的問題，解決好產權制度和經理人持股制度，還要向同城兄弟學習。 2001年12月15日在海南博鰲召開的營銷高峰論壇上，科龍把明年的目標定為在綜合競爭力評分上，空調達到行業前四名的位置。其實，今年科龍空調的市場佔有率就排在格力、美的、海爾之後，名列第四。雖然，科龍空調與前三甲相比，有進10個百分點的差距，但是這種底氣明顯不足所帶來的影響還可能是致命，尤其是經銷商的信心。 儘管中央電視臺2002年黃金時段廣告投標額中，科龍以3721萬元的取得2002年3—6月份A特段和11—12兩個月A段的黃金時段，排在9家參與投標的家電企業冰箱、空調類產品的第一位。這廣告強心劑的效果能維持多久，只能等到明年再說。空調市場的沒落貴族形象，科龍還要延續多久呢？ 在制度創新上，作為中國的新興經濟力量，浙江溫州模式以其根本意義上的資本人格化出身而越來越受到市場和輿論的肯定，蘇南也由以前的鄉鎮企業進入大規模股份改制時期，而混合鄉鎮企業和家族制私企的珠三角，在制度變革上尚在旋渦之中。空調粵系的成敗可能正在於此。 海爾、海信、澳柯瑪：別自己互相掐 海爾：品牌花瓶 在很多人的心目中，海爾已無可爭議地是中國家電業的老大了。 在中國，只有海爾讓人真正體會品牌的慣性到底有多大。　空調零售終端，最常聽到的一句關於海爾的話是，賣空調你不進海爾，消費者會覺得你不夠檔次，人家覺得你服務肯定不會有保障。 但是十分的品牌忠誠度抵不上一分錢的降價，消費者往往實際購買的是其他品牌。在2002年海爾空調、彩電產品說明會上，海爾一位形象化思維比較好的中層幹部形容顧客分為三類：追求愛情型、追求婚姻型和追求性愛型。他認為，現在大部分消費者屬於現實型（婚姻型），但“在媒體的鼓譟下，消費者都想追求快樂”了——有便宜佔了再說，哪怕是一夜情呢，因而價格戰大行其道。海爾倒真有一點“花瓶”的味道了。 儘管如此，海爾幾年以來一直雄居空調三甲之列，今年海爾以的市場佔有率名列探花位置。 與其他空調企業相比，海爾空調的國際化不僅僅停留在嘴皮子上，能國內國際牆內牆外都開花，這種合力所產生的規模效應絕對不比專業化的格力差到哪裡。據瞭解