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法”理論

1992年，王石第一次提出“減法”理論，囊括萬科涉足的數十個行業，有零售、廣告、貨運、服裝、家電、手錶、影視等。

這時的萬科就好像澳大利亞女作家筆下的荊棘鳥（一種把自己的身體刺進荊棘裡並放聲歌唱的鳥）。就是在這個時期，萬科選擇了專業化發展的道路，企業開始瘦身，同時決定做一個透明、規範、追求公平回報的地產企業——在尚不規範的地產行業，這無疑是一條佈滿荊棘的艱難道路。

作為上市公司，股東回報要求每年都得有贏利，不能因為你改革讓股民付出代價，所以既要賣掉一些業務又要讓它在出手前保持正常運轉，操作節奏的把握與人員的安撫是兩大難題。王石決心一下就雷厲風行，他說，中國人習慣先賣掉壞的東西，萬科卻是從賺錢的企業開始賣的，原因就是賺錢的企業好賣，實在賣不出去的送給員工，前前後後賣了十七八個企業，萬佳百貨是最後出手的。

當時萬佳的零售業務在廣東省排第一，在全國排第十四，而地產業務在全國排第一，所以他選擇了地產。但當時的“斷臂”行為至今令業內扼腕。

1997年10月，萬科協議轉讓屬下兩個工業專案——深圳萬科工業揚聲器製造廠及深圳萬科供電服務公司；1998年第四季度，萬科又轉讓了旗下的國際企業服務公司；從2001年到2002年，萬佳超市轉手華潤集團。至此，集團基本完成對非核心業務的調整。

萬科以前在地產開發上練的是全活兒，包括寫字樓、酒店、廠房、住宅等方方面面，1995年是一刀切，全部改為住宅。要把已經在開發中的非住宅專案硬改成住宅在工藝上不容易實現，很多專案經理心理上也不接受。而王石當時很強硬，凡是不接受的，不管是專案總經理還是董事長一律換掉，他自己就曾經兼任寫字樓立項的海神廣場（後改為俊園）的總經理。

這主要因為他對當時形勢的判斷是：不改，必死；改，或生或死。所以他堅定地選擇了後者，武漢萬科廣場專案的地基都打好了，因為調整業態，硬是拆了重建。

萬科君安之爭

這指的是1994年君安證券公司與萬科的精彩爭鬥。這場爭鬥內幕的暴露讓中小投資者看到了，在證券市場初期，某些不正規的證券公司操縱股價的黑暗內幕，以及在王石帶領下的萬科在保護中小投資者利益方面做出的巨大努力。

君安證券為操縱股價在陽光酒店召開記者釋出會，宣佈代表委託的四家股東——深圳新一代企業有限公司、海南證券公司、香港俊山投資有限公司和創益投資有限公司（四公司共持有萬科總股份的10�73％）發起《告萬科企業股份有限公司全體股東書》。

萬科創業史，中國房地產代表者（3）

《告萬科企業股份有限公司全體股東書》主要對萬科經營和管理中存在的問題，如業務透明度不足、參股申華公司無實效、房地產經營業績欠佳和股權投資利潤不穩定等進行分析，點明萬科的產業結構分散了公司的資源和管理層的經營重心，已經不能適應現代市場的競爭。因此，倡議書中最後提出了對萬科的業務結構和管理層進行重組，包括收縮貿易、商業和工業經營，將安華公司和股權投資公司獨立出來，全力發展和充實房地產業務，同時宣佈將推薦8～10位董事候選人進入董事會，以及力爭在董事會內部設定一個常設的專案審批委員會，對重大政策進行監督，避免和減輕專案的盲目性和隨意性。

王石識穿君安的動機：透過告股東萬言書，爭取萬科股東的支援，達到改組萬科董事會，從而操縱股票走勢的目的。

君安承銷萬科B股，有1　000萬股仍壓在手上，成本在12元/股，而當時市場價只有9元/股，按市場價售出將虧損3　000萬元。如何既脫手套現，又不虧損呢？就是製造萬科被收購題材。收購概念自然刺激股價上漲，只要萬科股價上漲，君安就可以一舉三得：①拋售積壓的萬科股票，資金回籠；②借小股東的支援控制萬科董事會，更方便地操縱股市；③贏得維護小股東利益、市場創新的好名聲。

王石此時勢單力薄，為了萬科能夠很好地發展下去，他必須阻止此次君安的行動。王石為了爭取各個股東的支援，用他的人格魅力以及個人的智慧，各個突破，最終贏得了與君安之爭的勝利，萬科股價沒有大的異動，保護了中小股民的利益。

萬科持續增長才能持續領跑

在“2009年度中國房地產企業銷售排行榜”上，萬科集團以銷售金額63