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場份額的失去。在危機時期注重增加市場份額是一個非常危險的目標，通常來說，只有少數幾家實力雄厚的公司才有可能獲得成功。所有的經理人都要明白，要想在危急中生存，並不能依賴於市場份額，而要依靠現金流和利潤。

雖然以上這些建議都是非常好的長期戰略，但在危機時期，有兩點原因註定它們不能成為企業生存的法則。首先，這些方案在非常短的時期內對資源和現金有很高的要求。其次，它們往往在較長時期後才能見效，一般需要幾年。我們在前面談到，危機中各個公司需要的是可以迅速實施，並僅需幾個星期或幾個月就能在銷售、年收入、現金流和利潤等方面產生巨大而有積極影響的解決方案。

少數幸運的公司可能能夠立即將一項創新引入市場。但是，如果一個公司現在開始實施創新專案，就必須為研發投入大量資金，而且幾年之內該項創新未必能馬上應用於市場。換言之，投資於創新專案並不能夠幫助公司走出當前的危機。實際上，新啟動的創新計劃很有可能會威脅到公司的近期生存。這樣講對於滲透新的外國市場或細分市場也同樣適用。這些成長計劃都需要大量的前期投資而且都要在幾年之後才能見效。開設新的國外分支機構的過程，包括尋找和培訓員工，都需要幾個月甚至幾年才能完成。與之相反的是一種快速和節約成本的市場進入過程，例如透過進口商或分銷商來增加出口，可以立即增加銷售收入。由西蒙·庫徹管理諮詢公司進行的一項研究表明：在危機中，各種公司都有透過出口尋找新市場的傾向而不是在目標市場建立自己的分支機構。這種省時省力的策略在目前的環境下更為合理。

同樣的情形也適用於面向促進多元化和縱向合併的全新的商業模式和計劃。這些計劃需要各個公司轉移到新的商業領域，這需要他們有足夠的市場競爭力，市場開拓能力，相當充足的前期投入以及時間。而併購對於克服危機直接導致的各種問題卻是一個下策，核心業務往往會因為管理層在企業併購後對於經營業務的整合的過分關注而受影響。變通之法就是不去購買整個公司，而是到遭到打擊的競爭對手處去挖個別員工或團隊（例如，在銷售領域）。當一個公司開始走下坡路的時候，最優秀的員工就開始積極尋找下家。經濟危機為各個公司提供了一個從被削弱的競爭對手處挖到優秀人才的絕好時機。

在危機時期，透過額外的培訓提高員工的技能似乎是一個不錯的主意，這樣員工就可以有更多的時間進行個體發展。但是從現實角度講，更多的培訓就意味著成本的增加，而且回報也不在眼下。所以繼續教育與員工發展是危機時期首當其衝要削減的開支。如果培訓不需要額外的成本，例如培訓未被充分利用的人力資源還是十分有用的。

最重要的一點就是傳統的發展策略根本無法產生在危機時期所需要的快速而積極的影響，而這卻是大多數公司所需要的。說到長期戰略，傳統的方法的確有效，例如在困難時刻可以以很好的價格進行併購，那些經營和財務狀況良好的公司可以充分利用危機所提供的獨一無二的機會。但即使是很強大的公司，也必須集中注意力於他們的核心業務，這樣才能保證不會出錯，危機時期，經理人必須全神貫注帶領企業戰勝困境。這本書所要討論的就是在未來的幾周或幾個月內各個公司必須考慮的問題和採取的措施。面臨危險，各個公司必須將傳統的長期發展策略放到一邊，轉而採取那些快速制勝之道。

危機時期，各個公司必須一以貫之堅持他們所選擇的法則，以便在短期內獲取最大化的利潤和現金流，他們必須避免將危機生存法則與長期發展目標混為一談。在當前的經濟危機中，每三個公司中就有一個在為當前的生存奮鬥。這也是我們在這裡談論的主題：生存，僅僅是生存。

小結

在危機時期，一項解決方案的可行性、影響力以及實施速度是至關重要的。所有的法則必須將這一章中討論的各個方面都考慮進去。下面是一些要點：

鑑於在年收入的急劇減少和銷量的嚴重下滑，各個公司必須使用所有的利潤要素來抵禦危機。任何必要的改進都不可能透過某一個利潤要素來實現。

每一個利潤要素對於利潤都有著截然不同的影響。價格有著最大的影響力，相比之下，銷量的影響力就要弱得多。所以銷量下降應該比降價更好接受。

如果銷量下滑和價格下跌同時發生，這就意味著最糟的情形出現了，要不惜一切代價避免這種情況發生。

可變成本和固定成本加在一起，其對於利潤的影響