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選項A：接受5％的價格下跌（例如以打折方式）並維持銷量。

選項B：接受5％的銷量下滑但保持價格不變。

我們在很多研討會上與數以百計的經理人討論過這個問題。幾乎所有的人都傾向於選項A，即使那意味著比選項B要多損失300萬美元。這些經理的理由是，危機過後他們有可能無法再次贏回顧客和市場份額。此外，他們認為銷售、市場份額以及就業等因素都促使他們傾向於選項A，這樣可以避免失業。應該注意到一旦各個行業開始復甦，如此大規模的經濟危機將會為每一個經歷危機且未受嚴重損失的公司提供成長潛力。此外，我們將會證明在經濟危機時為了避免失業，除了大幅降價以維持銷量外還有更好的方法（請參考第三章、第五章以及第七章）。但是，如果在平時已經有采用“低價/高銷售額”這個選項，在危機時這種偏見就會更加明顯。蕭條時期，公司更願意維持銷售和產能利用率並保證就業。我們推薦讀者去讀一些專門討論利潤與銷量或市場份額這對永恆矛盾的文章。

利潤要素及其效果（2）

回到我們的例子上來。即使一個公司能夠同時將可變成本和固定成本降低5％，其對於利潤的影響還是要比價格上漲5％的改變要小得多。綜合考慮，兩種型別的成本的利潤影響力記為9，但是價格的影響力要素是10。在危機時，要想漲價很難。但是可以試著維護價格或讓價格保持穩定。如果能將價格維持在某個水平……例如只接受5％的降價而不是10％……這也起到了同樣的效果。削減成本與維持價格在危機時都值得關注，實際上很少有人能注意到。在危機時，經理人總會不由自主地關注成本削減。此外，很多人會去主動降價，這樣做絕對不正確。

還有一種辦法來比較利潤要素。為了達到與阻止價格下跌5％相同的效果，必須要做到以下這些改進：

削減的可變成本

增加的銷量

削減的固定成本

顯然以上三條沒有一條在危機時可以輕易地做到，但是這種比較的確意義非凡。它說明了作為利潤要素的價格的重要性，顯示出危機時為什麼經理人必須充分利用價格來促進或維持利潤。

我們用最簡單可行的辦法顯示出利潤與其相關要素之間的相互關係。其餘要素保持不變的假設不總是代表著實際情況。

利潤要素間的關係更為複雜並在很大程度上取決於特定的情形……這就是為什麼有必要進行個案分析以得到正確而快速的解決方案。不過，為了研究某一要素對利潤的影響，其餘因素保持不變的假設是個不錯的開端。

每一個利潤要素……價格、銷量和成本……對於實現利潤都至關重要。所以，經理人在危急時刻對於三者都應該給予關注。對於固定成本與可變成本存在特定關係的某種產品而言，價格成為最重要的利潤槓桿，接下來是可變成本。相對而言，銷量是一種較弱的利潤槓桿。歸根結底，銷售年收入中價格上漲所產生的利潤要高於銷量提高所產生的利潤。在危機時期，情形正好相反：銷量下滑比起價格下降的損害程度要小一些。

在個案中，利潤效果取決於可變成本。如果可變成本為零（例如標準軟體），那麼源於價格變化的利潤效果與銷量的利潤效果就相同了。可變成本與固定成本對於利潤的效果取決於其相對值。例如，我們顛倒例子中的資料，設定可變成本為30美元，固定成本為6　000萬美元。那麼兩種成本的利潤效果也就顛倒過來了，即可變成本的利潤影響為3而固定成本為6。

本次危機導致許多行業銷量、價格和年收入的大幅下降，遠遠超過我們在例子中所設定的5％或10％，而且這種大幅下跌不只侷限於某一種利潤要素。因此我們呼籲要充分利用三個要素來扞衛年收入和利潤。經濟越是蕭條，只調整一種因素來確保利潤越是困難。對於那些銷量或年收入下降了30％~50％的產業而言，只用一種要素來確保利潤幾乎是不可能的。如果價格與銷量同時下降，情況就會變得更糟糕。如果兩者都下降5％，那麼年收入就會下降；如果價格與銷量同時下降20％，年收入就會下降36％；若價格與銷量下降30％，年收入就會暴跌51％。這種共同影響可以用圖來描述。

圖價格與銷量同時下降對年收入的影響

經濟危機中，價格與銷量總是同時急劇下滑，這對銷售收入的影響會很大，對於利潤的影響就更大了。所以，必須全力調動三個利潤要素來防止最後的災難……破產。經理人們首要的責任就是全面瞭解並