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續維持高額的廣告開支，他預言：“我們將會擊敗市場。”與此同時，美國酒商安休斯·布希（Anheuser…Busch）似乎遇到了另一種相反的情形，在被極為注重成本的比利時…巴西釀酒企業集團英博（InBev）併購後，其市場推廣經費被大幅削減。在權衡市場需求和成本需要時必須非常謹慎。在危機發生時，在不該省錢的地方節省開支，發生危險的機率很高。

這次危機也引起了對諮詢經費的討論。一些公司在這個地方採取了簡單的裁減經費方案，其他一些公司則更加審慎。當前問題的複雜性需要我們以一種更加開明的態度來處理問題而不是僅僅砍掉諮詢專案這麼簡單。相反，投資於有快速明確的利潤的專案是更加明智的，透過諮詢可以更加容易區分具有中長期效應的專案和具有立竿見影效果的“值得擁有的”業務。

這是一場銷售危機，而非成本危機

當前的危機始於2007年，情形每況愈下。這是一場銷售和收入危機，而不是成本危機。銷售量和收入的急劇下滑令人震驚。在很多市場上，消費者的購買力持續不振。與前幾次危機不同，這次危機的主要原因不是消費者的購買力突然縮水，或價格與成本太高，也不是由於來自低工資國家的競爭或是不利的美元匯率。事實上，諸如油價和原材料價格的下跌等多種因素讓成本和價格有了喘息之機。普通消費者與商業消費者都拒絕購買的原因是，對未來預期的恐懼讓他們開始捂緊錢袋。對於公司和消費者而言，“現金為王”是至理名言。與早些時候的衰退相反的是，消費者的儲蓄率呈現了上升態勢。消費者並不是為了賺取一點點蠅頭小利，而是為了彌補他們投資組合帶來的損失。危機越是嚴重，這種趨勢就越是明顯。

那麼，公司該如何抗擊這種危機呢？不管面對怎樣的衰退，有一點是肯定的：一定要想方設法降低成本。近些年，很多公司都執行一套嚴格的成本控制。一位執行長這樣說：“只有當需要再額外僱用第三個人時我們才考慮找第二個人。”自動化方面取得的長足進展使得今天很多產品的成本比過去低了很多。這點不只是在消費電子產品一路下降的價格方面有所反映。今天當你買車時，單位美元獲得的價值比起十年前要多得多。即使食品工業這樣的部門也要對美國的沃爾瑪和歐洲的阿爾迪這樣的折扣店作出響應以削減成本。所以，如今企業想要降低成本可以說是難上加難。

如果收入下降20％、30％或40％，公司就要面臨生存的挑戰。在這種極端情形下僅僅削減成本是無濟於事的。在短時間內沒有一家公司可以將成本以如此大的幅度降下來。此外，最佳化改組也會增加額外成本。削減成本的效果只有在採取措施一段時間以後才能見到。成本削減措施的攤還期就算不持續數年也會持續數月。如果當下的衰退是銷售和收入危機，公司就應該採取各種措施從銷售和收入著手。很多公司都意識到了這一點。在一項西蒙…庫徹企業管理諮詢公司（Simon…Kucher）公司對2　600家公司的研究中，72％的被調查者表示為了抗擊危機，他們不僅要削減成本，還要開拓市場。

與經濟景氣時期相比，危機時期的利潤和資產流動性更加重要，要永遠保證現金的流動性。已故的美國著名管理大師彼得·德魯克將利潤看做生存的成本。所謂利潤，就是價格乘以銷量再減去成本。所以，只有三件事與利潤關聯：價格、銷量與成本。這些最基本的關係是如此簡單，所以結論也是一目瞭然的，那就是這三樣必須被同時動員起來以抗擊危機。只用其中一樣是遠遠不夠的，比如只是削減成本、調整價格或提升銷量，單一使用都不能產生立竿見影的效果。抗擊危機需要一個易實施、見效快、效果顯著的一攬子方案。這本書就提供了這樣的解決方案，所有的三個因素都會包含其中。成本是第三章的主題。既然對採取行動毫無異議，與此相關的文獻又非常多，這一章會相對短一些。我們的重點在於收入方面。在第四章至第七章會出現33個解決方案，包括對消費需求變化的響應、銷售隊伍的解決方案、價格管理以及服務的解決方案。這些快捷方案的實施將在第八章予以討論。所有的快捷方案都是可實施的，並有具體案例加以解釋。

從虧損程度來看要讓大多數公司維持過去經濟景氣年份的收入、銷量和利潤是不現實的。危機期所做的努力是防止收入與利潤的急劇下降以威脅公司生存。以某公司為例，如果市場需求下降40％而收入“只”下降了20％，這就是巨大的成功。

再比如，在競爭對手的價格下降20％的情況下