第1部分(第2/4 頁)

曼·西蒙

坎布里奇，馬薩諸塞州，波恩，德國

裁員：危機中不該省錢的地方

危機導致的巨大成本壓力隱藏著一個巨大的風險，那就在不該省錢的地方節約成本。全面的經費削減通常被認為是實施不受歡迎措施的有效途徑。但危險的是，全面削減也會造成那些有助於抗擊危機的舉措無法實施。短期成本削減與其長期影響的確很難做到兩全。

考慮到緊迫的成本壓力，裁員似乎是無可避免，即便是老員工。不能否認的是，這樣裁員的確可以削減成本，但也會危及有價值的技術。讓有經驗的人在危機時期離開是非常危險的。如果半年或三個季度後又需要這些人但是他們不再回來怎麼辦？他們也許會對公司失望並在別處找工作。人員調整和隨之而來的專業人才的缺失從企業發展的戰略角度看必須引起企業經營者的高度重視，對擁有高素質員工的公司而言，這一點尤為重要。那些隱形冠軍企業就是很好的例子，他們的年均員工流動率只有，而在整個德國這一數字是，美國則高達。人員瓶頸將會在未來的經濟轉暖時期出現。在很多工業化國家，不利的人口統計資料將會加劇這一瓶頸。

不管危機與否，僱主應該避免高素質員工的流失，或者至少保證最低程度的裁員。保時捷公司執行長溫德林·維德金很強調這一點：“我們的員工素質很高，也很敬業，所以我們對於工作保障問題絕不掉以輕心。”惠普執行長馬克·赫德也持有相似觀點：“我們認為解僱有能力的員工然後很快重新僱用這樣的人是一項昂貴而又危險的舉措。”西門子執行長羅旭德①也說：“我們希望我們技術人員和工程師所掌握的重要技術留在公司內。”博世執行長弗朗茨·費倫巴赫說：“我們希望儘可能在世界範圍內保有我們的核心員工。”但是高盛投資公司全球經濟研究負責人吉姆·奧尼爾也指出上市公司所面臨的兩難境地：“如果跌勢加劇但是為時不長，那些激進地減少庫存並裁減員工的公司就會立即需要又一次激進地重新進貨和招聘員工。但是對於大多數公司尤其是那些上市公司的執行長而言，面臨股價下跌，他們似乎更容易降低消減成本帶來的風險。證券市場很容易對那些過於樂觀不削減成本的公司記仇。”

研發經費的削減也是棘手的問題。這些削減相對都較容易實施，但是其長期效應卻是致命的。割草機方法在這裡也是不明智的。雖然削減經費必要而無可避免，但草率而不加分析地行事將會招致很大的風險。這個問題沒有簡單的解決方案。一場危機常常導致長期投資因較大的成本壓力而受到威脅。英特爾執行長克雷格·巴雷特在這一問題上持相同觀點：“你不可能靠節省度過衰退期，你只能以投資來找出路。”不是每一個公司都有英特爾的財力，但是巴雷特的建議值得仔細考慮。

有可能削弱公司市場地位的成本削減也應該小心謹慎地著手實施。我們經常發現很多公司透過降低產品質量來抗擊成本壓力，但是這種削減從中長期來看是極其有害的。曾先後在通用汽車和大眾汽車效力的伊格那西奧·洛佩斯就曾因為在汽車業界進行激進的成本削減而聲名狼藉。即使在危機中，消費者也不願接受有瑕疵的產品。與之相反的是，我們在前面的章節中知道，危機使大家認識到產品的安全性以及高品質的重要性。關鍵是區分清楚哪些部件會影響消費者的質量觀感，哪些不會。這個原則早已在汽車製造業和其他地方被付諸實踐了。我們強烈建議所有公司不要因為成本壓力而提供劣質產品。

還有一點至關重要，就是將那些可以立即生效的創造價值的措施與沒有效果或者要很長時間才能見效的措施區分開來。這對於成本削減和提高銷量都適用。例如在營銷方面，在危機時，削減贊助費或減少長期形象推介費就要大大好過削減對提高銷量有立竿見影效果的經費。溫德林·維德金認為：“保時捷只會在不產生附加值或對年收入沒有直接影響的方面厲行節約。”

當關注成本的經理人或投資者試圖得到那些因品牌形象、消費喜好或聲譽等“軟”因素而經營成功的公司時，危險就出現了。這些軟價值不會永遠存在而是需要持續投資來維持，而投資回報往往不可能單靠數字來量化體現，那些所謂的“成本殺手”往往會因此而忽略這些軟因素。近期的一項研究顯示，在經濟衰退時期，經費的削減會導致市場份額的丟失，但是其對立面似乎也是可能出現的。世界著名的個人護理品牌妮維雅在上次危機中增加了廣告經費並增加了市場份額。基於這樣的經驗，妮維雅執行長曠世同①計劃在此次危機時繼