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姓對藥品的需求仍然是藥品的主力市場，植根於百姓藥品這塊土壤，前景不可限量

４、目前，禾邦藥品有較大的普藥儲備，致力於百姓藥品開發有品種保證

５、呵護百姓健康就是培植企業利基市場，就是培植企業核心競爭力

６、禾邦員工以百姓健康為行動指南，關注百姓健康既是提升自身修養的需要，也是企業對員工的起碼要求

７、企業靠健康事業成就事業輝煌

８、百姓靠健康身體成就美好未來

9、禾邦藥業——百姓健康事業，這不僅是一句口號，也是一面旗幟，具體包含三層意義：

（1）、禾邦要樹起一面旗幟，禾邦存在的價值就在於滿足廣大普通百姓對健康的需求，號召全體員工團結在“百姓健康事業”這面旗幟之下，為百姓健康造出更多的好藥

（2）、禾邦要樹起一面旗幟，號召醫藥企業和廣大醫藥工作者關注民生，多為普通百姓就醫吃藥作貢獻

（3）、”百姓健康事業”也是禾邦的品牌定位，在市場宣傳推廣中，禾邦將高舉“百姓健康事業”這面旗幟，領導市場，號召市場，輻射市場，推動市場。　電子書　分享網站

“1＋1&gt；2”企業狼性擴張之路

熱核聚變（1＋1&gt；2）

——希望集團“狼性擴張”探索

“國”有閒廠無活力，“民”有活力無工廠——“雙贏”的現實基礎

建立社會主義市場經濟：“產權轉讓”突破——“充分”的政策條件

產權清晰、責任明確、政企分開、管理科學——“科學”的操作程式

——如此私企擴張模式令人驚訝！

——如此國企改制思路令人服氣！

1993年9月，本人在《希望集團報》上發了一篇題為《共求發展的快車道》的文章，比較綜合的介紹了國有加私營，優勢互補產生的工廠效益和擴張效益。沿著這一思路，經與劉永好總裁討論修改，做出了希望集團超常規發展方案，並以《共求發展的快車道——希望模式及其輻射》為題在全國十幾家大報刊發。文章從希望集團擴張模式（1＋1&gt；2）的現實基礎、政策依據和可操作性三個方面作了論據充分，邏輯嚴密的論證。

“國有私營，優勢互補，共求發展”的思路，即希望集團以技術、商標等無形資產和資金入股，國有企業以廠房、裝置等有形資產入股，雙方合股建立新的企業，由希望集團派員工按照私營企業執行機制和管理模式實施管理。透過合資、兼併國有企業變為混合經濟的企業之後，企業活力增加了。一般情況下，兩到三個月就可以贏利，兩年就可以賺回一個新廠。

1993年3月投產的上海希望飼料公司當年產銷希望飼料25000噸，產值3000多萬元，實現利稅300多萬元。同年5月簽約、6月投產的南昌希望飼料公司，產量比原來增加三倍。僅南昌一方1993年12月一個月獲得的利潤，就超過了合資前一年的利潤，被當地人稱為奇蹟。

1993年，希望飼料在中國西部飼料市場中佔了絕對優勢，並且在長江沿岸十幾個城市開啟了銷路。這一切，對長江沿岸私營經濟的發展起到了良好的推動作用。

在具體運作上，我所在的宣傳部負責提供希望模式操作方案和典型個案，並就其對各地市場經濟發展產生的引導和輻射作用給予包裝。企業拓展部以宣傳部提供的方案為依據說服各地經濟主管和國企領導班子。宣傳、拓展珠連壁合。按此思路，希望集團兼併國有等性質的企業近100家，迅速成為中國私營經濟的一面旗幟。

劉永好及希望集團在兼併國有企業的實踐中獲得了成功，得到各地政府的肯定，一些經濟學家對希望集團的這種擴張發展模式稱之為“希望模式”。

從1984年城市經濟體制改革走過來的經濟工作者應該很清楚，從中央到地方，對搞活國有企業的討論可以說是疾風暴雨式的，我僅在四川日報上就讀了十幾論“搞活國有大中型企業”，直到小平同志南巡談話前，實際上都停留在企業管理操作層面——產權問題一直未能突破。

我當時給我那幫哥們說：“只要歸‘誰’所有問題，即誰為其企業實質性負責的問題解決不好，你100論搞活國有大中型企業還是空了吹。就象我們生產隊必須解決這塊地歸我支配，收益歸我所有，最好憲法就規定個人正當收入，正當財富不可侵佔，土地價值才可能最大化，要不然土地下了戶，農民還會