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員工不能勝任本職工作，後來趙童對公司員工進行了調整，併為四大部門經理各配備了一名助手，但問題接踵而來，每天都有人向老闆告趙童的狀，說趙童安排的人手經常出錯誤，如何的不得力，就這樣趙童的工作難以進展，最終被排擠出了公司。

趙童工作的這家企業屬於家族企業，這是華人企業的主要特徵，因為在中國，任何一種組織中都不免帶有宗法制度的烙印。家族企業可以說是“以人定崗”的一個變異，企業中經常看到這樣的現象：老婆做會計，兄弟做副董事長，侄子做經理，這種現象給企業帶來不可迴避的劣勢，企業員工人浮於事，互相推諉，妨礙人才湧進，影響企業發展。萬科在招聘員工的時候，需要應聘者說明是否與萬科員工認識，因此在萬科，沒有王石的任何親人、朋友。

“以人定崗”只是企業在初期發展階段的用人措施，等企業略有規模，制度相對完善時，企業就會對用人制度進行改革，於是便產生了另一種用人制度——以崗定人。

當前企業用人制度的三個不同階段（2）

第二階段：以崗定人

“以人定崗”傾向於中國的思維方式，主張以人為核心，以人為本，而西方企業管理主張以“事”為核心，透過工作分析，設定工作崗位，定崗定責，以崗定人。這兩種用人方法揭示了中西方用人哲學的不同。顯然在實際操作中，“以崗定人”比“以人定崗”更容易實現。

“以崗定人”注重的是一種務實精神，這種用人制度流行於發展到一定程度的企業，這些企業各部門、各崗位相對完善，人力資源部在招聘的時候，從崗位工作分析入手，確定所需崗位、崗位數量等。“以崗定人”是人爭崗位，在招聘時，引進了競爭機制，企業可以從中挑選最適合崗位的員工，這些優點都是“以人定崗”所沒有的。同時“以崗定人”更容易實現績效管理，它將工作規定得更加細緻，使各崗位員工明確自己“應該做什麼工作”、“怎樣做工作”、“為什麼要這樣做”、“做到什麼程度”、“什麼時間完成”等等。

國內企業發展到一定規模時，在用人制度上會產生“以崗定人”向“以人定崗”的轉變，如聯想就曾兩次大規模裁員，而且是在經營狀況良好的情況下裁員，輝搏諮詢首席顧問詹以輝告訴《財經時報》：“根據業務戰略調整，進行人員裁減，反映了國內大型企業一定程度上摒棄了以人定崗的做法，實現了以職定崗、以崗定人的轉變……這是一種成熟大企業的表現。”

在“以崗定人”的作用中，它並不僅僅能夠引進人才，它還能使人才退出。一個完善成熟的企業不僅能吸引人才的進入，而且也能讓人才退出，這是一個企業的人才保持活力和壓力的源泉。以往企業重視人才的引進，甚至“以人定崗”，人才有進無出，忽視了人才退出機制的建設，造成了企業的人才“臃腫”，冗員繁多。而“以崗定人”將冗員辭退（冗員並不一定不是人才），盤活了企業的競爭體制，激發了員工工作的動力，因此這種用人制度廣泛的被大中型企業應用。

第三階段：“以點定人”

這是一種迄今為止最為完善的用人制度，甚至它大多數時間只存在於理論之中，極少有企業能將它付諸實踐，而能採用這種用人方式的大多是世界級企業。企業稱之為：流程式用人制度。打個比方，公司就像是一個高速運動的圓圈，人就是其中的一點，用人單位根據相應的點安排相應的人，因此筆者稱之為：以點定人。

這種流程式用人制度，更能合理安排勞動者的工作職能，它將工作的每個職能劃分的很精細，每處工作安排不同的人負責，而且它劃分的工作與工作之間不是互不聯絡的。這種“以點定人”的用人制度只能應用於那些制度已經非常規範的企業之中，企業的執行已經成為一種慣性，在這個慣性的帶動下，某個點的勞動者也在這慣性的作用下不斷的運動著，而且這種用人模式，消除了組織力中的空白地帶，增強了執行力。

目前，各大型企業熱衷於流程重組，但是有個問題卻不的不引起重視，那就是防止職能過於細化。下面是一個小故事，可能會給我們帶來啟發。

有一個在醫院裡實習的牙科醫生，第一次給病人拔牙，由於緊張將病人的牙齒掉進了病人的喉嚨裡。“先生，非常抱歉。”這個牙科醫生說，“你的病已不在我的職責範圍內，你去找一下喉科醫生。”當這個病人捂著嘴巴，來到耳鼻喉科室時，他的牙齒已被其嚥下肚了。喉科醫生說，“你的病已不在我的職責範圍內，你應該去找胃病專家。”胃病專家用X光