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倉庫，看他如何經營，也詳細地做了筆記。那是一個由電腦控制的倉儲中心，　也是第一個我所瞭解的電腦化倉儲系統。

那次訪問後，我意識到我們必須建立自己的倉庫，而且每個人都要求我　再建一座標準的辦公地點。所以我們用大約2。5　萬美元買下了坐落在本頓維　爾市邊上的一個佔地　15　英畝的農場。我們現在還在那兒辦公呢。鮑勃負責　建造面積為　1。5萬平方英尺的標準辦公樓，我想它應能供我們永遠使用。還　有一間　6萬平 方英尺的倉庫，我認為它太大了，但費羅爾德說我們需要它。　鮑勃·桑頓：

我記得在我的設計藍圖裡，倉庫需要　10　萬平方英尺，在我看來還未必　夠用。後來，薩姆又請來了一位建築師重新規劃，等我看到他的設計圖時嚇　了一跳：　“啊，這不對了，只有6　萬平方英尺。”因此我找到薩姆，問他是　怎麼回事。他說：　“沒錯，我叫來了建築師，讓他進行壓縮。我認為我們不　需要　10萬平方英尺的倉庫，鮑勃。”

另外，我設計的分銷中心地上鋪設軌道，搬運車可以迅速作業。薩姆說： “嗨，鮑勃，我想最好不要那樣做，我們負擔不起這種費用。”但是沒有搬　運軌道系統的倉庫怎樣執行我實在不知道，於是我只能說：　“嘿，薩姆，如　果我們沒有搬運軌道系統，那麼留著我還有什麼用處呢！”最後他終於讓步　了。事實上，薩姆從不按部就班地做任何一件事，除非確實需要這樣做。

在那個時候，我對花費任何非必需的開支十分敏感。我們想方設法讓商　店的利潤全數轉投資到開新店上去。但是我們仍然向銀行貸了許多錢。為了　發展公司，我個人負了許多債——大約200　萬美元，這在當時是一大筆錢，　對我來說確實是一個沉重的負擔。

而現在，我相信我們已走上了正軌。我們的業務已經擴充套件到了密蘇里州，　賽克斯頓是我們在那兒的第一家店。另外在尼歐肖和西普萊恩斯也建立了一　些分店，我們還到了俄克拉何馬州的克萊爾莫爾市——海倫的故鄉開了一家　分店。我們最初的七、八家沃馬特百貨店經營取得了輝煌的成就。一旦我們　開了頭就難以歇手，理由是，你已清楚地看到了發展的潛力。銷售和利潤都　擺在那兒，但我們需要更好的組織和找出切實可行的辦法來為　發展籌集資　金。我需要人手幫助我處理管理系統和分銷工作。

我一直與羅恩·邁耶保持聯絡，並不斷遊說他為我們工作。最後，我終　於說服他先來看看我們是怎樣工作的，然而還沒來得及簽約他就差點送了　命。我們正在　“男爵”號座機裡俯瞰著我們的商店，接著準備著陸，去看我　們在密蘇里州迦太基的第　12　號商店。在迦太基有兩條交叉的跑道，就在我　們在其中的一條跑道上降落時，猛然間看到在另一條跑道上有一駕飛機，正　在快速滑向交叉處，我們正對著它直衝而去。適才我既沒看到也沒聽到它的　訊號，真不知它是從哪裡冒出來的。我只好開足了馬力，再重新將飛機拉起　來，剛好從那架飛機上面擦過，在空中繞了一圈才著陸。這是羅恩第一次與　我一塊飛行，真不知道他會怎麼想。他於　1968　年加入沃馬特公司，當了主　管財務和分銷方面的副總裁。

雖然這會讓某些人驚訝，但我還是承認羅恩在公司的這段時間，即從　1968年到　1976　年　（後來因我倆之間產生了相當的不快，他便離開了）是沃　馬特公司發展史上最重要的時期。在羅恩加入以前我們的狀況也很不錯。但　是他到任之後，又引薦了一個名叫羅伊斯·錢伯斯的進入公司，他是我們的

第一任資訊部經理，為公司建立了第一個高階的管理系統。這些系統是我們　先進管理方法的開端，這種方法使得我們即使在飛速發展時也能和商店保持　真正緊密的聯絡。

我們被迫在分銷和通訊方面儘量趕在時間前面，因為我們的一些分店坐　落在偏僻的小鎮上，得跟它們保持供給和聯絡。羅恩開發了一套程式來有效　地提高內部溝通的效率。在此之前，費羅爾德·阿倫已打下了基礎。羅恩接　手分銷工作後，就開始設計並建立了一個使我們能快速增長、回收迅速的分　銷系統。他是使我們擺脫舊的貨運方法的主要力量。原來各個分店必須直接　向製造商訂貨，再由製造商將貨運送到各個分店。他把我們引上了　新的路　子。比如　“商品組合”概念，那就是由總公司統籌訂貨，再由分銷中心將各　分店的訂貨組合起來，並且做到　“出入分離”，倉庫的進貨與出貨分別在倉　庫的兩邊。