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沃爾瑪（WalMart）：　向顧客提供〃天天平價〃的跨國零售商；

Google：　組織全球資訊，讓所有人都能輕鬆使用；

麗嘉酒店：　世界範圍內豪華酒店服務的首要提供者；

寶馬：　向顧客提供汽車駕駛的樂趣；

格蘭仕（Galanz）：　做全球名牌家電的生產製造中心。

中國企業在全球化的程序中，根據自身的優勢和特點，發展出了各自不同的模式，也是獨具特色的戰略分析和戰略定位的結果：

海爾……安營紮寨模式；

TCL……品牌共享模式；

聯想……借船出海模式；

華為……技術領先模式；

長虹……產品代理模式。

以國內案例做分析。萬科是中國房地產行業的一個另類，它沒有像大多數的同業者那樣依靠獲取稀缺的土地資源，原因是萬科拿不到好地皮，因而比同行更早地轉向了精細化、專業化運作。在國內外的建築業，主流的建造方式的誤差是以厘米來計算的，而高度精細化的誤差卻以毫米來計算。這樣可以看出，萬科採取了從諸葛亮到東芝這樣一以貫之的〃隆中對〃路線，跳出舊產業的低水準，而大膽開進高新水準的層次，也的確如同蜀漢和東芝一樣收取了幾分天下市場的勝算局面。

在進軍海外市場的奮鬥和探索過程中，聯想集團正是摸索出了一些獨具特色的海外發展策略，才使聯想一步步邁向成功。讓聯想打入國際市場的是所謂〃茅臺酒當作二鍋頭賣〃的策略。以往在歐美的計算機展覽會上，幾乎沒有中國的產品。一個計算機水平接近世界領先水平的大國，其計算機產品卻在國際市場上毫無地位，柳傳志的民族自尊心受到了強烈衝擊。柳傳志暗下決心：　不惜一切代價，也要把聯想286打入國際市場。而唯一的辦法在於利用國內生產的優勢降低價格，也就是說，把〃茅臺〃的質量與〃二鍋頭〃的價格合二為一參與競爭。這一招成效顯著，1989年3月德國漢諾威國際博覽會傳來了喜報：　聯想286以其優異效能和低廉價格備受各國客商歡迎。柳傳志的夢想實現了，聯想人的成功再次為中國人贏得了自尊和自信。

1996年，聯想集團正式在香港聯交所掛牌交易，發行和上市工作進行得十分成功，投資者認購聯想新股的熱烈氣氛令人久久難以忘記。至此，柳傳志的三個戰略目標及〃大船構想〃已基本實現。

成功往往是不可複製的，但成功的路線卻總是可以再現。這正是因為戰略的策劃是有規律可循的，有一些能總結的原則和方法，從而可以成為具體問題具體分析的可靠工具。藉助戰略策劃發現提升自身的新視野，跳出圈內競爭的重圍，這種經典方式無疑充滿了極大的風險，但事實也時時證明其中蘊含了成功的機遇。

需要注意的是，提高效益是企業管理中必不可少的一部分，但這並不是戰略。企業的決策層應該經常反思一下，是否把戰略管理擺到了最高位置，而不是拘泥於與日常瑣碎事務的糾纏。大體說來，所謂戰略策劃圍繞的只是三件大事：

第一件事，界定獨特定位……我喜歡以什麼姿態活著？

第二件事，決定戰略取捨……我最想要的究竟是什麼？

第三件事，協調運作關係……我能用什麼辦法賺到錢？

只要以上三個問題想清楚了，戰略也就形成了。

2。　戰略目標：　不是第一就是第二

○　戰略目標不是一般的目標，而是至為遠大的目標，其實質與其說是一個具體的目標，倒不如說是一種必勝的抽象理念。遠大，指的是依照夢想來制定企業目標，也就是要在預定的目標範圍內贏得第一流的位置。

《三國演義》的開篇是劉關張桃園三結義，在一小段不足500字的敘述中，三位豪傑總共沒說出幾句話，但從他們口中〃大事〃這個詞連說了三次，先是張飛首倡要〃舉大事〃，接著作者以第三人稱描述他們到張飛莊上〃議大事〃，第三次是肝膽相照的猛將張飛提議到桃園〃圖大事〃。所謂〃大事〃，三人焚香結拜時點明主題：〃上報國家，下安黎庶〃，說穿了就是要打天下。

這三個都是些什麼人呢？

劉備是父親早夭、家道中落的皇族後代，在鄉里專做草編生意，產品是草鞋和草蓆。

關羽當時只是過路的逃犯，因私仇激情殺人已經流亡五年，見到官方為剿滅張角農民起義的徵兵海報，期望藉此謀得一條新生之路。