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“是的，這樣的經理不告訴下屬們應當怎樣幹，而是對他們置之不理，當他們的工作達不到要求的水平時，就表示出自己的憤怒。”

“他們為什麼那樣做，你是怎樣想的？”年輕人問。他對經理講的這種情況很熟悉。

“這樣他們可以顯得有本事。”經理說。

“這是什麼意思？”年輕人問。

“如果按你的檢查標準，你認為每一個向你彙報工作的人都達到了最高的水平，那麼你的上司會怎樣評價你呢？”

“一個不得力的人，或者說是個不能區分好和差的糊塗人。”年輕人說。

“一點不錯，”經理說，“為了象許多經理那樣顯得有本事，你必須發現一些做了錯事的人。要選幾個好的，也要有幾個差的，其餘的人則處在中間狀態。你知道，在這個國家我們有一條典型的智力分佈曲線。我記得有一次去訪問兒子唸書的那所學校，我看了老師對學生進行的一次地理測驗。當時我問老師，為什麼不在教室裡放些地圖集以便讓孩子們在測驗時使用，她說，‘我不能那樣做，因為所有的孩子就會都得100分了。’好像每個人都考的好是有害處似的。”

“我記得過去讀過這樣一個鐵事：當有人問愛因斯坦，他的電話號碼是多少時，愛因斯坦想找一本電話號碼本查一查。”

年輕人大笑起來，“你在開玩笑。”

“不，不是開玩笑。他說，他從不被一些在別的地方能找到的資料和資料把自己的頭腦攪亂。

“現在，假如你對這件事還不太理解，”經理接著說，“那麼你認為一個要找電話薄查自己電話號碼的人怎麼樣？他是個勝者還是個敗者？”

年輕人笑著說：“一個十足的敗者。”

“你當然會這麼想，”經理說，“我也會這麼想，不過我們錯了，是吧？”

年輕人點頭表示同意。

“我們每個人犯這樣的錯誤是很容易的。”經理說。然後，他指著一塊金屬牌子向年輕人說：“你看看這個。”這是他寫給自己的，上面寫著：

每個人都是一個可能的勝者。有些人表面上象是個敗者，但是不要讓外表矇住了你的眼睛。

“你要知道，”經理說，“作為一個經理，實際上有三種選擇。首先，你可以錄用勝者，但你很難找到，而且花錢多。其次，如果你找不到勝者，你可以錄用可能成為勝者的人，然後你有計劃地訓練他們，使他們成為勝者。如果你不願意作前兩種選擇（我始終對一些經理不願花代價錄用一個勝者或不願花時間去訓練人們成為勝者而感到吃驚）那麼，就只剩下第三種選擇——祈禱了。”

年代人突然呆住了，他放下手中的筆和筆記本，間道：“你是說祈禱？”

經理大笑著說：“這不過足我幽默的說法，年代人，你想想，每天有多少經理在做祈禱，希望這個人能努力地幹。”

“嗯。”年輕人鄭重其事地說．“那麼我們採取第一種選擇。如果錄用勝者，能夠很容易成為一分鐘經理吧？”

“當然是這樣，”經理微笑說。他很驚奇年輕人此時是如此認真，好像越嚴肅認真就越能成為一個好經理似的。“你與一個勝者一起做的事就是制定一分鐘目標，讓他向著目標行動。”

“我從布朗女士那裡得知。有時你甚至不同她一起制定一分鐘目標。”年輕人說。

“她說的完全正確，”經理說，“比起這裡的大多數人，她常常是被忘記的。但是對於每一個人，無論是勝者還是可能的勝者，制定一分鐘目標都是取得成果的基本手段。”

“不論誰制定一分鐘目標，都要把每個目標寫在一張紙上嗎？”年輕人問。

“絕對必要。”一分鐘經理堅持說。

“這一點為什麼如此重要？”

“因為人們可以經常閱讀他們的目標，檢查他們朝向這些目標採取的行動。”

然後檢查他們朝向這些目標採取的行動。”

“我懂得了，你堅持要他們寫的只是主要的目標和任務，而不是工作的細節方面。”年輕人說。

“是的。因為我不想讓這裡成為一個造紙廠，到處是一張張的紙，而且這些紙僅僅是在制定下一年目標或諸如工作檢查時才在一年當中看它一眼。”

“也許你已經看到，在我這裡工作的人，邊都有這樣的一個小牌子。”他拿給年輕人看，面寫著：

用一分鐘看看你的目標，看看你的工作，檢查一下你的行動是否與你的目標相符。