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要經手太多的業務，而不得不怠慢一些客戶。

這個問題的部分原因是，當一個地區分公司業績不理想的時候，總公司負責策劃的人會傾向凍結該地區額外資源的要求。那時克利夫蘭因為經濟景氣復甦，再加上潛能也開始真正地成長，造成已經完全武裝、準備全力以赴的業務人員，完全陷入困境，忙得不可開交。當這種情況發生時，正是該縮小責任區，並增加支援部隊的時候。

1988　年和1989　年，我增加了13　名業務人員，負責新規劃的責任區和新開發的客戶。然而我在處理中卻犯了一項大錯——低估了“對顧客熟悉的面孔”對生意關係的衝擊。當時我認為，客戶對於銷售人員的改變應該不會計較，只會聳聳肩，並且很快地習慣新人處理他們公司的業務。但事實上，我錯了。我花了非常多的時間去跟他們解釋，化解中間的不愉快。許多客戶已經和他們熟悉的業務人員之間建立了默契，不想失去他們。

在要重新規劃責任區時，必須謹記這一點。我從這次教訓學到的是，除非絕對有必要更換業務人員，否則我對責任區的分配絕不插手；然而一旦有了改變，至少在未來的兩年或三年之內，絕對要避免再次更動。

有些公司無法抗拒轉換業務人員責任區的誘惑，但客戶才是真正受到損害的一方，每當你的公司有重大改變時，客戶的信心就動搖一次，迷惑一次。

不要讓優秀的業務人員因為升遷而被調離前線作戰區。我傾向以附加的補償獎金，換來業務人員可以長期留在前線的工作崗位上。我認為，假如業務員可以在“較多收入且較少個人阻礙”和“高頭銜”之中做一個選擇，他們會選擇前者，這無論對客戶、對業務人員個人，或對公司都是好事一樁。

成功的同義詞——團隊同年秋季，我開始非常認真地推動“總裁俱樂部”這個活動。那年是在夏威夷舉行。我設定的目標是百分之百的參加率，結果有將近30　名銷售員合格參加，非常接近預定達成的目標。我的作法是先讓一位畫家以飛機內部座椅為主題，為我完成一幅巨大的畫，一旦有業務人員達成合格目標，就將他的照片放在一個座位上。我做的，也是身為領導者必須做的，就是製造同僚壓力，達到激勵的效果。“假如他可以達成目標，而她也可以達成目標，我一定也可以！”這就是你嘗試要製造出來的氣氛。想象一下你也是克利夫蘭的一名業務人員，而你是唯一沒有資格參與“總裁俱樂部”的銷售人員，只有你一個人孤單地待在家中，那感覺很不好，對不對？在這種情況下，我一定先考慮是不是該開始找尋另一份工作！這就是我所說的，假如你營造一個快節奏的工作環境，根本不必費心去開除那些跟不上節奏的人，他們大部分都會知難而退，自動辭職。當參加“總裁俱樂部”的名單愈來愈長，辦公室的緊張氣氛也愈來愈濃，每當新的照片被貼上之後，我似乎都可以聽到當事人的經理和同隊隊員同時鬆了一口氣。最精采、難得的部分是，那些比較早合格的業務人員，會回過頭來幫助有困難的人。這完全符合這項活動的精神——運用激勵與表揚建立團隊合作。當然，若能創造出更多的業績最好，但是，目的不只是這樣而已。假如你只為了要很快地或暫時性地讓業績成長，那就如同丟一塊鮮肉給一群獅子，這群獅子很快就會自相殘殺。你會在短期之內得到你想要的業績，但是在那之後的每一次激勵所創造出的利益，會愈來愈少。你可以“吃自己所獵殺的動物”，然而當你的胃被填飽之後，激發你的動力是什麼？除了團隊合作之外，別無他法。

再一次把這兩個字寫下來：團隊。或者你可以用聖母大學教練勞·荷芝（Lou　Holtz）的公式，在明尼亞波里時，我便把它印在T　恤上給我的員工：

團隊自我榮耀與開胃小菜以利益百分比來算，我們那年是區冠軍，並且排名全國第四。為了慶祝有此成果，我在1989　年1　月，舉辦了第一個奧斯卡金像獎之夜，這在克利夫蘭也成為一項傳統：黑色領帶、晚禮服、攝影專用燈、專業攝影師、音樂，以及迷人魅力，公司裡的每一個人都在邀請之列。

針對表現優異的業務人員及經理，我分成九個不同的專案頒發“奧斯卡”

獎座。我僱用豪華大轎車到得獎人家裡去接他們，車後面有一座吧檯，上面有冰涼的香檳及開胃小菜。當他們出現在我們租用的俱樂部門前，有一隊攝影師在兩旁等待採訪他們，群眾在他們抵達時都大聲歡呼，而俱樂部內有非常華麗的裝飾及豐盛的食物。如同真正的奧斯卡金像獎頒獎典禮，得獎人會被請到臺上，接受頒獎，